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第33章 质量六西格玛3（第2页）

数字更高达45%。在此两年内，该股票超出了S&P500约50%。

公司的收入，在80年代平均值达到个位数的增长，在90年

代中以两位数增长。

当我们开始这一公司史上最具挑战性，最重要的以学习为基

础的创举。到2000年为止，通用电气公司通行的在所有的产品、

过程及运作中对六西格玛质量的探求时，这一通用电气公司特性

之一的学习文化进入了其全盛期。

最佳的六西格玛项目不是从业务内部开始，而是从外部开始

的，集中于解答以下问题——即我们如何让客户更具竞争性？客

户获得成功的关键是什么？

六西格玛从一个陌生的充满复杂计算及鲜为人知的概念发展

成为一个全公司内流行的热门事物。倡导六西格玛，简而言之，

意味着在公司每天进行的每个过程的每个元素中，包括生产机车

头部件到提供信用卡服务再到处理贷款再到电话应答，从每一百

万操作中，从约有35000个缺陷——这是多数包括通用电气在

内的公司的平均数降到每一百万操作中少于4个缺陷。这一方法

包括衡量、分析、提高、然后控制或锁定，所有这些处于六西格

玛极小的误差许可值范围内的过程。

六西格玛需要受过高度培训的干部，分别称为冠军，高级黑

带，黑带及绿带，这些人员领导并训练团队，集中于不断增长的

质量项目。仅仅18个月以前，我们开始这些初期的项目，系统

化地建立了成功的步调。今天，六西格玛传遍了通用电气公司，

1996年约有30000名员工接受了培训，1997年将有100000人进

行培训。目前正在进行6000个质量项目。

到1998年1月，在通用电气的管理岗位上，无论职位多低，

将无任何人未接受过绿带培训。培训涉及到六西格玛及参与成功

完成的质量计划。到1998年12月，将无任何人未获得这种资

质。

到2000年，当我们接近于六西格玛质量水平时，通用电气

的每个员工将接受质量培训，其中的一半以上将获得某种级别的

称号。当我们进入下世纪时，通用电气公司的高级***中，所

有人都将全身心投入。

在80年代，这一作为“解决”最重要产物的无边界的学习

文化确定了我们在这个公司内采取的做法。今天，我们不会在知

情的情况下，雇佣不会或不能采取此做法的人员。

无边界学习确定了我们的行为，六西格玛将接着定义我们如

何工作。在下一世纪，我们不能接受或保留任何缺乏质量意识、

质量重点的员工，否则将面临极大的风险。六西格玛不仅仅是单

纯的基于科学性的公司倡议。这是我们的未来

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