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有这样一个寓言故事:有三只老鼠一道去偷油。它们找到了一个油瓶。
怎样才能喝到油呢?老鼠们通过协商,达成了一致意见:轮流上去喝油。
于是,三只老鼠一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉。当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,并且惊动了人,三只老鼠不得不仓皇逃跑。
回到鼠窝后,老鼠们开始开会讨论这次行动失败的原因。书包 网 。 想看书来
落实细节才是真(3)
最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我下面第二只老鼠抖动了一下。
第二只老鼠说,我是抖了一下不错,但那是因为我下面的第三只老鼠抽搐了一下。
第三只老鼠说,对,对,我之所以抽搐,是因为好像听见门外有猫的叫声。
“哦,原来是这样呀!”老鼠们紧张的心情顿时放松了下来,并最终得出了结论:它们都没有责任,责任在猫。
寓言中的“老鼠心态”是有现实生活基础的。实事求是地讲,我们的许多企业成员都具有这种心态,只不过是表现形式不同而已。
“无责任的自由”已经成了影响我们承担责任的主要哲学。一些人因此根本不担心自己做得好不好,因为他总能找到人或事来推卸责任。下面这个案例是许多管理学者经常引用的:
在某企业的季度考评会上,营销部门的经理高哲说:“最近销售做得不好,我们部门有一定责任,但是最主要的责任不在我们,而是竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好,所以我们很不好做,研发部门要认真总结。”
研发部门经理李明说:“高哲经理说得没错,我们最近推出的新产品的确是少了些,但是我们也有困难呀,因为我们的预算很少,可就是这少得可怜的预算,也被财务部门给削减了!”
财务经理王阳说:“是,我是削减了你的预算,但是你要知道,公司的采购成本也在不断地上升,我们当然没有多少钱。”
采购经理董震忍不住跳起来:“不错,我们的采购成本是上升了10%,可是为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致了不锈钢价格的上升。”
高哲、李明、王阳听后,齐声说:“哦,原来是这样呀!这样说,我们大家就都没有多少责任了,责任在俄罗斯。”
这是一个有趣而且很能切中要害的案例,难怪国内外许多培训机构的讲师们愿意引用。
为什么会出现这种互相推诿,不愿意承担责任的现象?一个非常重要的原因,就是组织内部的分工不明晰。如果分工明晰,想推卸责任都难。
3。激励企业成员的工作热忱
热忱是一种具有矢量性的精神力量,是人们奋斗的源动力。实践证明,卓有成效的人,都是对工作怀有满腔热忱的人。因此,打造高效的落实组织,除了要明确企业成员的职位责任,还必须能将企业成员的工作热忱调动起来。
如何调动企业成员的工作热忱?激励,是一种重要的途径与方法。那么,怎样用激励来调动组织成员的工作热忱呢?常用的方法如下:
(1)目标激励
目标激励,是指用确定的、具有社会意义的、符合人们切身利益的、科学可行的目标,也就是通过奋斗能够获得的成就或结果,来激发下属的行为动机,使他们产生旺盛的奋斗精神和落实动力。
心理学家的实验研究表明,目的性行为的效率明显高于非目的性的行为。因为当人们明确了可能达到的目标,就会为达到目标而努力。比如,一个万米赛跑运动员,当人们告诉他还剩一千米,再加把劲,就可夺得金牌时,即使他身体某部位疼痛,他也会咬牙加快速度完成最后的冲刺。
运用目标来激励组织成员,关键要注意设置好目标。一般说来,目标的设置,要注意以下几点:
首先,目标的设置要高低适宜。心理学家曾把目标激励比作摘桃子,桃子吊在空中,怎样才能调动人的最大积极性呢?坐在地上举手可得,绝对不行,因为目标太低,缺乏“挑战性”;跳起来摘不到也不行,因为目标太高,会挫伤人的积极性。只有奋力跳跃方能摘到的高度,才是最合适的。这一点,可用八个字来概括:“伸手不及,跃而可获。”只有这样,才能最大限度地调动人的积极性。
落实细节才是真(4)
其次,目标的设置要总分结合。设置总目标,可使下属感到工作有方向,有奔头。但因为总目标的实现常常是一个长期的、复杂的甚至是曲折的过程,所以,在运用目标激励这一激励方法时,仅设置总目标是不够的。它容易让人感到遥远和渺茫,可望而不可即,从而影响人的积极性的充分创造发挥。因此,目标的设置要总分结合。也就是说,在设置总目标的同时,设置若干适当的阶段性目标。通过逐个实现这些阶段性目标来达到总目标的实现。这一点,可用六个字来概括:“大目标,小步子。”这样才能持续地调动下属的积极性。
最后,目标的设置要实在具体。目标有大有小,有远有近,但不论何种目标,都不能是虚幻的,而必须实在具体。只有实在的目标,才能使下属相信;只有具体的目标,才能对下属产生吸引力。
(2)许诺激励
许诺激励,就是领导者通过许诺某件事,如职务的晋升、职称的评定、工资待遇的提高以及荣誉、记功等等,来调动企业成员的积极性。
企业成员的积极性,从根本上来说,来源于他的物资、精神需要。当企业成员产生了某种需要,他就会形成行为的内在驱动力,这种驱动力又使他产生一系列的行为去实现既定的目标。而这个目标能否实现,与领导者有着密切的关系。因为领导的许诺往往是目标实现的一种保障,所以,下属总是希望得到领导者的许诺,哪怕是只言片语。那么,领导者在工作中如何掌握好许诺激励这一方法呢?
首先,许诺要适度。适度,是许诺激励的关键。许诺过高,就会“失信于民”。假如一位领导说,小伙子,好好干,干好了能当总理。这是不能调动积极性的,因为目标无限大,而实现的可能性等于零,所以调动不了积极性。许诺过低,则形不成激励因素,许诺形同虚设。比如,一位领导说,大家好好干,干完之后免费供应空气。这也不能调动积极性,因为目标价值等于零。所以,我们在许诺时,一定要掌握好许诺的度,就是要给他确定一个比较切实可行的目标。
其次,许诺要适宜。这里所说的适宜,是说许诺要符合不同下属的需要。对于一位没有权力欲望的下属,你用授予权力的许诺是很难激励他的。
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