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第 11 章 领导模式（第1页）

讨论领导统御的文章与书籍汗牛充栋，而对于如何当个成功的领导人，可说人言人殊。有一种理论称为“特质取向”（qualityortraitapproach），认为领导能力应包含专业知识、决断力、公正、人道精神、忠诚、勇气、体贴、正直、无私及高尚的风格等等特质。然而光是这些特质仍不足以说明成为一个成功领导人的方法。我们必须针对这些特质来讨论那些在接受最严酷考验——战争考验时，展现出优异领导能力的人，如此，才能赋予这些特质生命与意义。我在数本拙著中详细讨论过这些特质，这些著述有：《十九颗星：对美国四位名将之研究》（NineteenStars:AStudyinMilitaryLeadershipandCharacter）、《飞将军：对空军将领的风格与领导能力的研究》（StarsinFlight:AStudyinAirForceCharacterandLeadenship）、《布朗将军：天生将才》（GeneralS.Brown:DestinedforStars）。在本书有关领导成就的研究中，我将数位最近的著名将领也列入讨论，使得这项研究包含的时间累计达35年，共亲自采访过100多位四星上将。此外，本人访问过的及有信件往来的准将以上的军官人数达1000多人。我参阅的传记、回忆录及其他有关军事领导能力的书籍也多达好几百本。我的目的是想了解这些将领认为成为一个成功的领导人的原因所在。我的结论是，成功的领导能力是有模式可循的。本书中整理出了他们对成功领导能力的共同看法。

成功领导人的最重要特质是高尚的风格。第二次世界大战德国投降后，丘吉尔写了一封文情并茂的信称赞马歇尔的领导能力，并特别强调他对马歇尔风格的崇敬之意。本书多处提到风格的重要性。威尔逊将军于北卡罗来纳州大学演讲时曾提到李将军“崇高的风格所孕育的成就”；李将军于和平时期的战争部长曾表示：“李将军的崇高风格使得他在平时看起来比战时还伟大。”

内战结束后，李将军在一封婉谢信中又再度显露了他的高尚风格。当时弗吉尼亚州列克星敦地区的华盛顿学院想以远高于他军中薪饷的待遇聘请他当院长，他在这封婉谢信中写道：“本人至为感谢贵院的好意，但本人要求自己必须担负一项任务。我曾经带领南军的年轻士兵转战各地，我亲眼见到许多弟兄战死沙场。因此，我将以尚存的一点精力用来训练年轻人，让他们知道如何执行他们一生中的任务。”

在内战期间，当北部联邦的政治人物想要将谢尔曼升为中将时，他自己并不想晋升，因此请求他的弟弟，即参议员约翰·谢尔曼，设法阻止这件事，他还告诉他的弟弟有关格兰特将军的事，并说：“比起军事天分，他的风格更能化解各军团之间的不和，有效维系军队的团结。”麦克阿瑟在他的回忆录中写道：“潘兴将军的声望主要是他的风格特质造就的。”艾森豪威尔将军问他的儿子约翰为什么会选择进西点军校就读时，约翰回答是因为听了艾森豪威尔谈起他军旅生涯的满足感以及他对“与许多品德高尚的人共事”而感到骄傲后，才作了这个决定。

这些将领的领导风格显现出了他们共有的特质，也就是使他们伟大的一种行为模式。这个模式包含了以无私的精神报效国家；为决策负起责任，艾森豪威尔说这点是领导统御的精髓；在决策时拥有“直觉”或“第六感”；对上级不唯唯诺诺，也不容许下级唯唯诺诺；博览群书；在选用他们及给他们指导的资深军官之下工作，并投入更多时间、面对更大挑战且作出更大的个人及家庭牺牲来为国效力；认识到工作能达到多大成效，依赖能否适当地将权责下授；当问题出现时，要设法加以解决，不要规避责任。这些将领拥有这些特质，得以满足指挥要求而取得辉煌的成就。

但所有以上特质共同具备的最重要成分是高尚的风格。我们无法真正对风格加以定义，而只能加以描述。对于风格的描述，及探讨风格在成功的领导统御中所扮演的角色，是本书研究的整体目标。

这些美国历史中伟大军事领导人的无私精神，贯穿了本书的全部内容。或许，最常为人引述的一句演讲词，是肯尼迪总统在就职演说中所说的：“因此，各位同胞们，不要问你的国家能为你做什么——问问你自己能为国家做什么。”我们的军队早在肯尼迪发表这篇就职演说前，就了解了无私的重要性。在1909—1911年及1939—1945年间，两度担任战争部长的亨利·史汀生就曾在日记中写道：“在我的一生中，我习惯将所有的公仆归类成两种人：第一种人心里想的是能对工作贡献什么，第二种人心里想的是能从工作中得到什么。”他还提到，马歇尔是“我所认识的政府官员中，最具有无私精神的一位”。

美国军队的无私精神始于乔治·华盛顿，此后成为我们军事传统的一部分。1944年6月12日，当马歇尔视察登陆日登陆作战的准备工作时，他问艾森豪威尔将军在选用一位指挥官时，主要取决于何种特质。艾森豪威尔连想都没想就答道：“无私的精神。”

我们在第1章中曾详细讨论了马歇尔的无私精神，也讨论了米切尔、阿诺德与斯帕茨等人冒着断送前程的危险，争取航空兵力的发展；琼斯不畏艰难，积极争取B-1轰炸机计划；以及陆军迈耶将军公开呼吁大家重视“空架子陆军”的危险等等展现无私精神的具体表现。

艾森豪威尔将军曾说：“决策是领导的本质。”无法迅速而正确地作决策，是不可能成为一位成功的领导者的。作决策时的明智判断与“直觉”或“第六感”，造就了伟大的指挥官。他们的决策力主要得益于通过平日的研究、经验与准备工作所产生的一种对状况的感知能力，也就是作决策时的一种直觉。要承受作决策的重大责任并挺住而不垮下来，是需要有极坚强的人格特质的。

不论在平时或战时，军事领导者常常会感到孤独，尤其是他所作的决定攸关许多人的生死时更是如此。很少有人会想承担作决定的沉重责任，而有资格作重大决定的人更是寥寥无几。决策者必须承担许多压力，他必须选用能干又有奉献精神的专业人员作他的参谋及下级指挥官，而他的部属应依本身的能力与多年累积的经验，向他提供建议。他必须能够接受部属的建议，并在状况需要时，有魄力否决他们的建议。艾森豪威尔在登陆日登陆作战的决策过程中，充分显示了他坚强的风格特质。他接受了参谋与其他指挥官的意见，并密切注意1944年6月5日当天的天气状况及其他可能会影响登陆作战的因素。那段时间，他内心既孤独又绝望。在6月6日登陆作战正式展开后，他已经无事可做，只能“拼命地祈祷”。他的参谋长沃尔特·史密斯将军对当时的情形作了以下的描述：“我从来没有意识到一位充分了解作战成败系于他个人判断正确与否的指挥官，在作如此重大决定的时候，竟然如此寂寞与孤独。”杜鲁门总统也曾表示，身为三军最高统帅，“没有人能替我作决定……身为美国总统，在要作出重大决定时，内心是非常、非常孤独的。”

指挥官在作决定后，必须要面对随之而来的批评以及想要在这个决定未付诸实行前改变它的意图。当凯南受到媒体的无情抨击时，马歇尔曾对他说：“你说的这个决定是我同意的，也送交了内阁讨论，最后总统也批准了。这整件事唯一的问题，是你没有一位专栏作家所具备的那种‘事后诸葛’的智慧与眼光。”当艾森豪威尔被问起他是如何处理“无所不知”的媒体所提出的批评时，他在日记中写下：“不理它。”

麦克阿瑟不顾其他高级军事将领的一致反对，毅然决定发动仁川登陆作战，也展现了他的坚毅风格。他告诉身边的将领说，假如这次登陆作战出了问题，他会迅速撤回部队。他说：“届时唯一蒙受损失的，只有我的军人名誉。”

杜鲁门总统决定撤销麦克阿瑟的职务时，也需要有坚强的人格特质。他明知撤销这位历经3次大规模战争的英雄的职务会遭受严厉的批评，而且后来果然不出所料，媒体、部分国会议员及参议员甚至要求对他进行弹劾。但身为三军最高统帅，他有责任避免朝鲜战争扩大为与中国及苏联的全面战争。换句话说，避免第三次世界大战的爆发，比他遭受严厉批评一事更重要。就如同他在谈及总统的角色时常说的那句名言：“责任止于此（Thebuckstopshere）。”

施瓦茨科夫将军在担任“沙漠之盾”与“沙漠风暴”作战指挥官时，内心感到十分孤独。他说：“在海湾战争期间，我睡得很不安稳。即使作战计划已经确定后，我每晚仍会躺在床上思索：‘我是否忘了什么？我们忽略了什么因素？哪些方面我们应该再加强……’我想，如果你真的关心这些士兵，你必定会受到这种煎熬。”

当时担任参谋长联席会议主席的鲍威尔将军曾说：“指挥职位是孤独的……”他回想起美军在对巴拿马展开军事行动的前一天晚上，他说：“在派遣军队进入巴拿马的前一天晚上，我一个人独自坐在黑暗的汽车后座上……心中非常不安……我的决定是否正确？我的建议是否合理……所做的这一切是否值得？就寝后，这种自我怀疑仍整夜挥之不去。”

“直觉”或“第六感”对于作决策很有助益，所有的高级军事将领都具备这个特质。艾森豪威尔对这点看法是：“一个指挥官绝对不能丧失对他的部队的感觉。最高指挥官可以，也应该将战术权责授予下级指挥官，并避免干涉他们的职权，但他必须在有形与无形上和部队保持密切的接触……否则他必败无疑。而想要保持这种接触，他必须经常视察部队。”艾森豪威尔认为只要指挥官领导有方，那么就算他不在场时，他的部队也能运作如常。他还认为，假如他能让士兵们有机会与高级将官谈话，那么士兵们就不会害怕与排长和连长谈话。这种开明的做法，将有利于产生有意义的观念、创造性与主动精神，进而提高部队的战备与工作效率。艾森豪威尔认为，军队的目标在于打胜仗，而“重视每位士兵，是打胜仗的关键”。

我在与前陆军参谋长约翰·威克姆将军讨论“直觉”——也就是“第六感”时，他说道：

没有事情可以取代亲自考察的重要性。掌握有关部队动态的感觉，对于作出正确的决定非常重要。我总会找时间去视察部队，不只是在担任陆军参谋长时如此，在担任旅长时也是如此。当我担任101空降师师长时，这个师被部署到了德国，我会分好几次集合部队，每次集合一个旅，全部大约有数千人，然后我会站在吉普车的引擎盖上，使用野战扩音系统对他们讲话，告诉他们我们为什么会被派到德国来，我们的目标是什么，并提醒他们，其他盟国的部队会注意我们的一举一动，我们要成为他们的榜样。更重要的是，我强调展现出我们使用直升机进行突击作战的先进科技战力，是件非常重要的事，假如我们做不到这一点，则101空降突击师可能将面临解编的命运。在这个师调回国内后，我仍然每季度都集合部队讲话，使他们了解我对这个师的前途的看法。然后，我会要他们告诉我，他们心里在想些什么或想谈些什么事。

我会接受他们问问题，参谋人员都在现场，会立刻回答他们的问题。

我在坎贝尔堡设立了一个“拨号信息”（dialinfo）系统，使每个士兵都可以使用自动录音系统打电话给我。我要求参谋人员在24小时内回复士兵提出的问题。每周通过这个系统打来的电话至少有500通。我会仔细看每通电话的问题及参谋的回复内容。这个做法使我对士兵们心里所想的事情有了深刻的了解：如他们的薪饷问题、家庭问题，以及他们对领导干部所负的责任等。我从中可以感觉出参谋是否有解决问题的能力。假如参谋答非所问，我会责备他们。我想，今天我们的部队中也有类似的系统存在。我当时还曾接到资深士官长们打来的电话，他们所讲的话不外：“感谢拨号信息系统，谢谢这个系统帮我们解决问题。我们自己是解决不了这些问题的。”因此，我们使用这个系统，对于指挥阶层的运作有所助益。

曾担任过越战期间盟军部队指挥官及美国陆军参谋长的威斯特摩兰将军在接受访谈时，呼应了威克姆将军的说法：“一位军官，不论他的指挥层级是什么，都应该经常视察部队。不论他的军衔是什么，假如与战场部队失去联系，他就无法成功。”

马歇尔将军视察部队时，不要指挥官陪伴，只由一名驾驶员陪同。依布莱德雷将军的描述，马歇尔对人有感应能力。而艾森豪威尔在检阅行列中行走，就能察觉出某位士兵有问题，然后他会马上采取行动解决问题。李梅将军甚至可在飞行前的检阅中，感觉出某一组空勤人员是否将会被敌人击落。

这种感应能力或第六感是与生俱来的，还是可以被训练出来的？我所访谈过的所有将领都认为这种能力是可以被训练的，虽然其中某些特质可能是天生的。对于布莱德雷将军而言，这种感应力可由搜集相关信息发展出来，也就是可将相关信息“一点一点地”储存在脑子里形成知识。他解释道：“当你在战场突然面对一个状况并需要下决心时，你就能用到它。当有人打电话告诉我有一个状况时，我就像在电脑上按个键一样，答案马上就出来了。”

巴顿称这种感应力为“军事反应”。他解释道：“我总是很肯定我的军事反应是正确的，这项本领让我无往不利。没有人一出生就具有这种能力，就像没有人带着麻疹生下来一样。就算你天生就具备能作出正确军事反应的心智，或你先天就具备能让你长得身强力壮的体质，但仍必须经过后天的努力，才能将这两种优势发挥出来……”

柯林斯将军说，你“唯有像年轻人一样努力工作与学习”才能培养出这种感应力。辛普森将军则说，是由于个人的环境与训练而使他能“了解眼前所发生的状况”，并能“预测可能发生的状况”，因此才能作出明智的决定。

其他人则强调教育、训练经验与观察的重要性。以高层决策人员为导师，对于发展这种感应力非常重要，因为一位领导者除了自己的经验外，还可以观察与学习他的导师的经验。

李奇微将军回忆道：“我从来不会在没有亲自查看问题所在地区的情况下，就作出重大决定。”朝鲜战争期间，他常整天视察部队，夜里很早就休息，隔天一大早又出去视察。施瓦茨科夫则曾提到南越部队中一位了不起的上校军官吴光士。他具有不可思议的感应力，能查觉敌人的位置，能知道向何处发射火炮，能知道什么时候发动攻击。

展现个人魅力是进行成功领导统御的一项重要因素，也是领导者感应力的一环，尤其是这种魅力能对部队产生好的影响时，更是如此。巴顿佩戴象牙把手的手枪、头戴光可鉴人的钢盔，上面别着特大号的将星。衣领与肩章上都别着将星，紧身夹克上钉着铜扣。马鞭、马裤与马靴一应俱全。艾森豪威尔穿着一件很有特色的“艾森豪威尔夹克”，和巴顿一样，也穿马裤、马靴，且手执马鞭。布莱德雷说，艾森豪威尔温暖微笑的威力抵得上好几个师。麦克阿瑟的玉米穗轴烟斗、烟嘴、以潇洒的角度戴在头上的那顶镶金边的军帽、敞开领口的卡其制服，不系领带、不挂勋章、只佩戴陆军五星上将的徽章，就是他个人魅力的展现。

内战时期将军的制服与士兵不同，但格兰特将军却穿着士兵的制服。李将军穿着一套与众不同的雪白制服，但却只佩戴上校军衔。其他展现个人魅力的方式还有谢尔曼将军的率性穿着；杰克逊戴着那顶他视为宝贝的陈旧的弗吉尼亚军校时期的帽子；麦克莱伦骑着一匹“黑色的大型军马”沿着前线快步小跑；麦克道尔（McDowell）戴着草帽；卡斯特将军留着一头卷曲的金黄色长发，还抹上有肉桂味道的发油。展现魅力的方式各异，但是目的不外乎都是掳获部队的心。

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