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价；（4）警惕下属之间出现的拉帮结派行为；（5）对于那些有才干但性格内向的员工，领导要主动进行接触和了解；（6）评判员工时要以工作成绩为判定标准；（7）要善于倾听，乐于接纳下属提出的反对意见。

第二，在授权时应避免出现唯才是用的情况。

领导考虑个人的才能本无可厚非，但如果只以个人才能为参照标准，而忽视其他因素，则可能会使授权难以实现预期目标，甚至会因为用人不当给企业带来经济损失。

在选拔接受授权的人时，需要在重视个人能力的前提下考量该下属的人品。北大方正集团在用人时一直坚持的原则就是不仅注重一个人的才能，还注重他的人品，如果这个人人品有问题，即便能力再好，也不会选择重用他。这是因为，能力不足可以在工作中进行培养，而人品则早已成型，很难在工作中产生较大的改变。人品有问题的员工，很有可能在关键时刻，因为一己私利而做出不利于企业的事情。

李飞是蓝阵集团的一名员工，他来到公司已经有三年时间了，在这三年里，他几乎每次都出色地完成了领导高正交代给他的各项任务，其出色的工作能力使得高正每次遇到授权问题时，都把他视为最佳人选。在这样的情况下，李飞在业务能力方面有了极大地提高，他很快掌握了公司的核心技术，成为公司的业务骨干。

一次，高正把和鸿威股份有限公司洽谈合作的工作授权给李飞，在双方议价时，鸿威股份有限公司负责人私下将十万元的现金交给李飞，并暗示李飞，如果他能够以低价促成这次合作，还可以在事成之后向他提供更为优厚的回报。在利益的诱惑下，李飞将公司的议价底线告诉给鸿威股份有限公司相关负责人。最终，李飞带领团队以最低价格促成和鸿威股份有限公司之间的合作。

其实，在谈判开始之前，高正曾经试探过鸿威股份有限公司，并对他们的出价已经有了一个猜测，所以当得知双方最后确定的合作价格时，高正对李飞产生了怀疑。他暗暗着手对李飞的财务状况进行调查，终于发现李飞出卖公司商业机密，暗中收受贿赂的事实。高正还了解到，李飞悄悄接触过蓝阵集团的对手公司资信企业的高层，暗示说可以携带蓝阵集团核心技术入股，成为资信企业的股东。李飞将所有核心技术都已经准备好，只等着和资信企业签合同。幸好，高正及时发现了这一情况，在解除李飞职务后，他将李飞告上了法庭，以法律手段维护了公司的利益。

在这个案例中，高正在授权时就犯了唯才是用的错误，而忽视了对人品的考量，并险些为企业带来不可挽回的损失。

领导在授权时，还要在注重能力的同时考虑所要付出的代价。这种情况常见于招聘过程中的人才选拔。如果只是一个普通人才即可胜任的管理职位，就没有必要非管理学研究生不可。尽管这些研究生的能力比较突出，但如果付出很大代价将这个人才录取，却将其放置在一个要求不高的职位上，一方面会增加企业的用人成本，另一方面也会造成人才的浪费。选择合适的，才是合理的授权。

同时，领导在授权时，不能因为注重人才而破坏组织结构。无论领导所在的组织规模如何，组织内才能卓越人士毕竟只是个别现象。如果领导在授权过程中，只考虑那些能力优秀者，而忽视了对其他团队成员能力的培养，那么最终只会导致组织出现人才结构失衡的状况。那些才能一般的成员可能会因为得不到重用而自暴自弃，从而使得个人能力更为差劲，导致团队出现优劣极端的不健康结构，降低团队的凝聚力和工作能力。

第三，领导在授权时应摒弃学历至上的思想。

学历虽然在一定程度上反映了一个人的学习能力和学识水平，但学历高者中也存在不少能力不足的人。而学历虽然不高，但能力出色的人也大有人在。如果一味注重学历，很可能会将重任交予到只会纸上谈兵而缺乏实战经验的平庸者手中，而让实力雄厚的真正人才却无用武之地。

第四，领导在授权时应避免出现追求完美人才的错误思想。

领导者在考察人才的时候，一方面要实现全方位考察，不在某一方面有所偏重；另一方面，也要避免走入追求完美人才的误区。有些领导在授权时，希望找到一个才华卓越、理想崇高、品德高尚、外形优雅、待人有礼的完美之人，而事实上，这种人才是少之又少的，即便是有这种人才，恐怕也没有适合的岗位来容纳这位完美人士。

领导在考察被授权者时，要理性看待该岗位所需人才，避免这些用人误区，这样才能实现人才和岗位之间的高度匹配，达到有效授权的目的。

5。培养独当一面的人才

北大光华管理学院的姜国华教授认为，合理授权能够为企业培养独当一面的人才。通过向这些下属授予独特的权力和工作的授权方式，可以使这些下属受到锻炼，从而成长为能够独当一面的优秀人才。

姜国华认为，要培养独当一面的下属，领导可以从以下几个方面入手：

第一，将独立性很强的工作授权给下属，让其尝试独自自主解决问题。

领导授权具有较强的独立性，但如果仅仅是拿一般性的独立工作来向下属授权，很难使下属的能力得到全面的锻炼。只有那些新颖、自主性较强的工作，才能够使下属在解决问题的过程中将自己的潜力充分发挥出来。通常，那些新颖且自主性较强的工作往往没有确定的目标以及工作程序，接受授权者要靠自己的能力，靠以往的工作经验来进行摸索，而这项任务的完成过程也是他不断进步，不断自主解决问题的过程。在完成一项这样的工作后，被授权者自然也会成长为独当一面、能够承担更大责任的人才。即便被授权者最终没有完成这项工作，只要被授权者认认真真为完成这项工作作出了努力，也会在这个过程中得到很多普通授权难以掌握到的宝贵经验，从而为自己的进一步成长积蓄力量。

第二，将复杂多变的任务授权给下属，为其提供接受磨练的机会。

要想真正成为组织中具备某方面业务专长的人才，就必须在业务水平、判断决策能力以及意志力等各方面都具备优于他人的实力。而领导要想培养出这样的人才，就必须通过授权，为下属提供复杂多变的任务，使其在磨练的过程中提高自己各方面的能力。

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