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第22章 变革提升企业的3（第1页）

经过势如破竹的改革，通用公司的业绩迅速上升。现在，作

为美国最受赞赏的公司它连续三年稳居美国最受赞赏的公司的宝

座。14个月前，通用电气在电子商务上还几乎无所作为，如今

却在这方面大显身手。原因很简单：杰克·韦尔奇迷上了它。过

去，他对那些电子玩意儿退避三舍是出了名的，多年来一直拒绝

在办公室里摆上一台电脑，尽管别人早就用上了。然而，一旦开

了眼，就一发不可收，他1999年初宣布，实现电子商务将成为

全公司的一项主要任务。韦尔奇的倡议并非那些只有一个月寿命

的突发奇想，当了19年首席执行官的他只提出过四个倡议，而

且——说得客气一些——他是个令重如山的上司。于是，短短几

天时间里，全公司所有20项主要业务都发生了变化。

通用电气下属的塑料制品销售公司（Polymerland）在1999年

1月还没有从事电子商务的队伍，它只有一个网站，每星期在网

上做的买卖只有一万美元。如今，该公司拥有一个30人的电子

商务班子，每天要在网上做200万美元的生意。到今年年底，他

们预计会增加到400万。使整个局面改观的是接踵而来的收获。

Polymerland打算利用互联网把客户和公司更加紧密地拴在一起。

客户在他库里保存大批存货。于是，Polymerlnd在仓库安装了监

测仪，以便在库存量下降时定购原料。有哪家竞争对手能取代这

项技术？当然有，这就是速度第一的道理所在。

通用电气的电力设备公司也采取了类似的战略，虽然实际上

没人会在网上采购发电用的涡轮，因为这商品有的像房子一样

大，值好几百万美元，买主一般愿意先当面洽谈。尽管如此，电

力设备公司也实行了电子商务战略，企图牢牢抓住客户，而且同

样是在去年年初快速出笼的。其中一条措施就是所谓的“涡轮化

系统”，这是一个网上工具，它能帮助任何一个通用电气涡轮的

用户，将其性能与世界上其他家生产的同一型号的机器进行对

比。该工具告诉用户如何提高其涡轮的效率，改进之后能节省多

少钱；当然，它还为用户安排时间洽谈，以便实现这一目标。

电力设备公司还建立了它所谓的客户网络中心，这些在客户

的协助下设计出来的专用网站旨在向客户提供一切有用的信息。

并非所有的信息都与通用电气生产的涡轮有关，但其中必定会有

一些相关的内容，客户可能碰巧会发现这些信息都很有用，从而

变得离不开它们。即使从网上买涡轮的客户并不多，他们还可以

购买（或者租用）其他东西，如各种服务、便携式发电设备和各

种配件等。

对于工业化进程不过50年、却不得不在一连串惊心动魄的

语汇——WTO、经济全球化、资本流动以及跨国经营等方面寻找

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