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第17章 能力让员工充分发3（第1页）

这是一次打破等级界限的行动。

这是一次激发员工寻求速度、简化、自信行为的行动。

这是一次非正式的、开放的行动——并且期待每个人都能够

互相学习、分享经营理念的行动。

通力合作有两方面的含义：

（1）员工可以向他们的上司面对面地提出建议。

（2）如果可能的话，员工可以当场得到答复。

当然，作为领导者，韦尔奇同时会想到被委派者有办法完成

任务吗？为此应采取一些措施。

提供条件：提供用品、时间或专业知识。如果没有，你必须

向他们提供这些工具。在时间上予以保证，取消其他指定的任务

或提供必要的培训以取得专业知识。最后确保你已给予全力的支

持和可以随时接受咨询和提供帮助。

跟踪进度：你仍然拥有最终的权力和对该项目负责。委派任

务给员工后，放手让他干，但要检查进度。无论你委派的是简单

还是复杂任务，都应该跟踪检查并最后首肯。至于采用何种检查

方法并不重要，最重要的是有效。这是管理工作的重要部分。建

立检查措施有助于及时发现潜在的问题。

称赞员工的努力：一些称赞的言语，一张简短的便条或一次

握手对表达你如何欣赏员工的技术和才能大有帮助。明智的经理

人随时准备或经常与部下分享工作出色的荣耀。

避免危机管理：危机管理阻碍授权。因为当危机支配时，时

间没有用在策划、考虑优先因素和委派与你的目标有关的任务方

面。

避免推翻授权：这种情况发生在某位员工将未完成的任务交

回上司，以为会被受纳。这时应运用有效的授权行动：提出问

题，寻找答案，帮助员工按预期完成任务。

支持员工：工作开展前讲出你对员工的期望以及他们可以从

你那儿得到的支持。委派的不单是任务，还有执行任务的权力。

告诉其他人，受委派者有权在这个项目上代表你，并要求他人给

予合作和支持。

授权至可能达到的最低层：这样可以确保发挥每一个人的才

能。例如，经营决策通常最好由负责日常运作的人来制定，因为

他们有第一手资料和实际经验。

正如新英格兰城市议会为当地居民与市行政长官之间提供一

个沟通对话的论坛一样，通用电气自己的“议会”——通力合作

论坛——始建于****年3月——为缓解通用电气公司管理者与

员工之间的敌对状态架起了一座桥梁。

在通力合作开始推行的第一年内，杰克·韦尔奇希望通用电

气的每一个人都必须建立起通力合作的意识。但是，考虑到通用

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