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第5部分（第1页）

从甲A到CBA（8）

这是我第一次在公开的范围内介绍《北极星计划》，引起媒体极大的关注，从此《北极星计划》不胫而走，传遍全国。

这次讲话得到了全体与会者和媒体的热烈响应。讲话的第二天全国各大报纸就以不小的版面刊登了报道和评论。新华社报道的标题是《中国篮球酝酿革命》。有记者称“李元伟东莞施政演说，令人振奋、气势恢弘”；还有记者说：“讲话超前、思想解放，大家都没有想到，使我回忆起大学校园时充满理想的时代，很受鼓舞。我们一定支持您。”一位不知名人士给我发了一条短信说：“李主任的报告讲得太好了，让大家第一次真正看到了中国篮球的希望，但我们担心俱乐部的那些官员能否听得进去。而且您有点势单力薄，这是艰巨而宏大的事业。”总之，这篇讲话被媒体称为革命性宣言，也被看作是中国篮球职业化改革的真正开始。

2005年1月5日，中国篮协在北京小汤山召开“CBA职业俱乐部峰会”。这是专门针对俱乐部的投资人召开的会议。这次会议的主题是研究进一步推进篮球职业化、产业化发展，会议主题确定为：确立投资目标、明确发展战略、探索经营模式。《人民日报》记者薛原在报道这次会议时，这样写道：“对于李元伟来说，他苦心主持筹划职业联赛《北极星计划》和‘准入标准’，就是为了将投资人的目光聚拢到一起，完成CBA‘从赞助到投资，从事业到产业’的过渡。要使CBA成为‘可持续发展，有盈利的职业联赛’，确立投资目标是第一步。在峰会上，这一步得到了众多俱乐部的支持。李元伟说：‘大家在共同打造篮球产业，构建一个合作多赢的投资平台，在创造联赛品牌价值及总体收益方面，达成了共识。’”

“上午由各路专家讲课，主要是务虚。包括‘把比赛包装好卖给球迷，把球迷包装好卖给赞助商’这样的理念。下午则是大家关注已久的下赛季商务推广模式和准入标准，内容实实在在。两部分的安排其实也颇用心：先拓展思路，开阔眼界；再集思广益，博采众长。高举改革大旗的李元伟在具体的操作步骤上其实非常谨慎，他说：“准入标准，实际上是个政策导向。中国篮协对于今后推出涉及到各俱乐部切身利益的具体举措将会慎之又慎，在尊重投资人意见的基础上，稳步深化改革进程。”

这次会议在投资人层面取得了积极的反响，新疆俱乐部董事长侯伟在评价这次会议时认为：这是一次实质性的会议，感觉篮球运动的春天到来了。

通过这次会议，我们在业内充分地统一了思想，在篮管中心内部、俱乐部和新闻媒体层面赞成改革的力量迅速壮大并组织起来；同时，在《北极星计划》和我们的一系列讲话中集中披露的许多新理念，形成了鲜明的话题和争论，给媒体提供了足够的素材，吸引他们的目光，成功地把媒体的注意力聚焦在篮球的改革上面，形成了一种声势。那个时期，对篮球的报道迅速增加，令人振奋。

这期间，我们夜以继日地准备，开了无数次会议，如果没有这些会议的铺垫，形成思想认识的高度统一，联赛改革的开局不可能取得令人满意的效果。

招商体制：破茧才能成蝶（1）

进入市场的半职业联赛，财务状况无疑具有决定性意义。然而，当时的CBA联赛是一个什么状态呢？

CBA联赛已经走过了八年。在它创建之初，由美国国际管理集团负责赞助和推广，当时有烟草冠名，同时有许多国际品牌成为联赛的赞助商，如耐克、佳得乐、福特汽车等，联赛资金似无后顾之忧。然而，两年前，国际管理集团突然退出联赛，篮协的全资子公司——中篮体育开发中心接手负责联赛的推广。好在过去的两个赛季有摩托罗拉做冠名赞助商，经费仍有基本保障，不愁温饱，但是一些国际品牌却因种种原因陆续退出了联赛。

在我到任之际，摩托罗拉也已退出了。2003～2004赛季的联赛赞助商几乎为空白。男子篮球甲A联赛的商业价值跌到了最低点。商业价值的下跌，迫使我从办赛理念和管理体制上寻找深层次的原因。

从1995年开始进行竞赛体制改革之后，中国男子篮球甲A联赛一度具有很强的活力和良好的社会影响力。联赛曾吸引台湾地区新浪狮队和香港地区飞龙队的加入。随着甲A联赛规模的不断扩大、结构的日益复杂和影响力的日渐提升，联赛也遇到了一系列深层次的矛盾和问题，台湾球队和香港球队过了不久又都黯然退出。

这些问题主要表现在以下几个方面：联赛的产权结构不清，投资主体地位不明确，缺乏对投资方市场收益的激励机制；联赛有关各方没有形成利益共同体，联赛缺乏品牌管理与运作的战略；商务运作方式陈旧，缺少专业化的运作机构和高素质的专业人才；俱乐部盈利困难，赞助商缺乏忠诚度并不断流失；球队和球员忽视对社区和球迷的服务，青少年球迷有流失的倾向等。这些问题归结为一点，就是不按市场经济的方式运作，联赛中发生的各种问题和摩擦不过是以上问题的具体表现。目前CBA联赛的办赛理念和管理体制不能给参与联赛的各方带来必要的投资回报，因而也就失去了持续、健康、有序发展所必需的动力和活力。

2003～2004赛季的CBA联赛开始前发生的一件事，让我下定决心，必须加快步伐，改变联赛面貌。

这个赛季，原本一家台资企业要出资2000万元冠名联赛，各项条件均已谈妥，双方商定在2003年11月13日召开新闻发布会。可是就在新闻发布会的前一天，赞助商那边不晓得听什么人说了一些甲A联赛的坏话，他们就退缩了。我们一直等到下午5点，那边也没给个明确答复，而时间已经不能再拖了。

好在后来中国联通决定冠名联赛，新赛季的联赛称为“联通新时空”。这个举动几乎可以说是拯救篮球联赛于水火，让我看到了国有企业的社会良知。

不久，一个篮球俱乐部的总经理在接受中央电视台采访时，曾把联赛在商务问题上的窘境形容为：端着金饭碗讨饭。在感谢中国联通对篮球的支持之余，我也痛下决心：不能再捧着金饭碗过穷日子了。

招商会前的大争论

2003～2004赛季，尽管有中国联通的冠名赞助，但是这年的CBA联赛还是严重亏损。因此在2003～2004赛季总决赛开始之前，我当机立断，解除了原中篮公司总经理的职务。

我希望能彻底摆脱为钱所困的日子，能凭借联赛这个平台，为国家队、为青少年培养、为中国篮球事业的未来，多积攒点家底儿。为此，调研组和咨询公司拿出了新的招商计划，并提议，2003～2004赛季结束之后，开一个大型的招商会，随即着手进行下一个赛季的招商工作。鉴于当年联赛的亏损，这个赛季的招商工作尤为重要，尤为关键，因为这是生死存亡之役。　。。

招商体制：破茧才能成蝶（2）

以往CBA从没有开过大型的招商会。这次我们放下身段，为了招商会能够开得成功，调研组下了很大工夫，设计了精美的商务推荐书，围绕招商会开始大造声势。

拿什么来吸引商家呢？用以前的方法显然是不行的，调研组和前锐公司绞尽了脑汁。以篮协的名义和能力举办一个大型招商会是没有问题的，但难就难在招商会前必须拿出一个完整的新赛季竞赛方案，给商家一个清晰、可信而又有诱惑力的信号。当时，尽管调研组和咨询公司已经工作了一段时间，但还没有涉及到新联赛的赛制问题，而新赛季的招商又迫在眉睫。项目中心的工作经常是这样，往往是事情推着人往前走。有些事情开始得很仓促，没有充裕的时间论证，也容易引起矛盾，但做了效果通常还不错。这次也只能这样做了。

一般而言，企业和商家都在年底前安排第二年度的财政预算，决定赞助金额，所以应该在年底前提出下一赛季的方案。而我们以往根本没有这样的概念，也缺乏计划性，所以当我们想到招商的时候已经错过了推介的最佳时机。尽管晚了我们也得抓紧做，而做又不是简单的事情，尤其是改变赛制涉及到方方面面，包括联赛开赛时间、轮次、场次、预算、电视转播等，还需要错开当年的国际比赛，十分复杂，需要协调及多方面配合，作出一系列决定。然而，时间已经十分紧迫，招商工作箭在弦上了。

当时调研组和前锐公司提出了一套崭新的理念和竞赛办法，包括“一个中心、三个服务”，即以CBA品牌建设为中心，服务球迷、服务媒体、服务赞助商的办赛理念；采取取消升降级、实行南北分区、增加比赛场次、一周三赛等新的竞赛办法；在商务体系上提出了取消冠名，采用滚动广告板等方式，让赞助商可以得到更好的回报等等。其中，比赛总场次达317场，比上赛季增加155场，增幅达到95％。这可真是一个“疯狂”的想法，要知道，联赛总场次的增加是职业联赛的重要标志。这可是一个重要突破，这在CBA联赛历史上是从未有过的事情，令人吃惊！但这套想法极具新意，也符合我们关于新联赛的构想。

赛制改革是联赛改革的核心。它的改变将决定赛事推广、商业开发、品牌建设等工作的开展，具有“牵一发而动全身”的作用。以往我们之所以说甲A联赛面貌变化不大，其主要原因就是自1995年推出主客场制的联赛以来，历经8年在竞赛制度方面没有推出有力度的措施，只是小修小补，因此联赛了无新意。而调研组这次推出的方案中最大的亮点是取消了升降级、实行南北分区、增加了比赛场次，这些都体现职业联赛最基本的要求。

显然，这是一个大胆的创意，但变动如此之大，按照以往的做法，提出如此大的改动至少要经过半年以上的时间论证和准备，而他们拿出方案时距招商会开幕不足一个月时间！中心的许多同志显然都没有思想准备，尤其是竞赛部的同志，大家心存疑虑，我心里也没底。做不做？做就要开足马力，义无反顾，承担风险；不做，不仅招商会了无新意，而且会使新联赛从一开始就失去声势，延误改革进程。由此引发了中心内部的又一次分歧和争论。

当时的争论集中在两个问题上，一个是关于南北分区、增加比赛场次、一周三赛问题；另一个是什么时候开始实施的问题。

招商体制：破茧才能成蝶（3）

关于第一个问题，当时就有人说亚洲人体质跟不上，运动员会受不了，说中国地域太大，天气、交通都是问题，又说裁判员数量也不够云云；关于第二个问题，有人说这个方案是好的，我们也曾有过这样的设想，但这个赛季推出太仓促，下个赛季做会比较好。在探讨这件事的过程中，有一次大徐代表调研组阐述观点，中心就有人不断提出质疑，结果双方发生了激烈争论。大家都是火爆性子，还差点动起手来，气氛十分紧张。

在整个事态进展过程中，我始终态度鲜明，坚持用事实给他们做工作。尽管我心里也没把握，但我知道，在这种时刻，我稍一犹豫退缩，事情就会搁置，甚至不可挽回。我说亚洲人一周三赛不行，姚明在NBA一个月能打十多场比赛，最多时一周能打5场，他怎么受得了？反对的人说那是因为NBA球队有专机，我说并不是所有的NBA球队都有专机，即便有专机这个强度也太大了。姚明一周五赛能顶得下来，那我们一周三赛怎么就不可以？况且现在交通越来越便捷，那些所谓的困难根本不是问题。韩国的职业联赛只有10支球队，每支队伍一年也能打60场比赛，我们一年才打二三十场，太少了。至于什么时候开始的问题，我的态度是只争朝夕，只要基本条件具备，早做比晚做好。

实事求是地讲，那时改革方案的出台确实有些仓促，也有瑕疵，大家有异议也是可以理解的，争论有助于方案的完善。但从争论的过程中可以看出，个别同志提出的问题往往集中在局部的细节上，看不到全局。其实，这些问题的背后涉及到的是对发展的根本看法和态度，问题的焦点在于是四平八稳、按部就班，还是勇于创新、加快发展，如何看待改革的成本和风险，这是一个重大的原则分歧，也是新旧观念的一次剧烈冲撞。事后，我在年终总结时谈到了我的看法：“首先要把加快发展放到第一位，只要条件许可，就要坚决上，哪怕付出一定的代价，也要赢得时间上的主动。今年这个赛季之所以出台这么多改革措施，为的就是抢时间、争取主动。当然这样做有一定风险，但在特定时期四平八稳、按部就班，是会贻误时机的。”

我心里明白，有些反对的理由都是借口。除了一些能摆上台面的理由外，更深一层的原因是，有那么一两个人从骨子里不愿意接受新生事物，更接受不了“外来人”对他们“指手画脚”，觉得改革是动了他们权力的“一亩三分地”。他们本身思想观念就比较封闭，又多年在机关里养尊处优，养成一种小富即安、求稳怕乱、不思进取的习气，办事全凭经验。这种现象发生在体育界并不令人意外。

有个下属曾经跟我抱怨：“李主任，你这是怎么回事？你带着外面的人把什么事情都定了，我们都成了执行部门了。”我回答说：“篮球事业是大家的事业，不应该有内外之分。俗话说，尺有所短，寸有所长，我就是要用合适的人做合适的事，中心的职能部门难道不是执行部门吗？”事实上，的确不是所有的人都能胜任制定规划工作的。当然，我同时也做了大量思想工作，让他们理解改革的意义。不仅在中心分层次做工作，还专门做俱乐部老总的工作，寻求支持，有时也要在非原则问题上做一点妥协，以维护大局。最后在中层以上干部的表决中得到了绝大多数人的赞同。　电子书　分享网站

招商体制：破茧才能成蝶（4）

那几年我一直感觉很累，有些人的观念跟不上，你只能推着他们往前走，否则什么事情都别想办成。好在那个时候我没有顾虑，因为总局的袁伟民局长和李志坚书记都很信任我，我没有任何后顾之忧。

面对来自中心内部的反对之声，大徐一度心灰意冷、情绪低落，说自己来做这个工作完全是出于对中国篮球的热爱，没想到阻力这么大，干脆走人算了。他想不通，这么好的构想为什么就行不通，他认为我是一把手，想做什么就能做什么，有时对我的妥协也不理解。我一再给他讲，凡事都要审时度势，讲究策略。一件事情来了，一般情况下我都要问三个问题：这件事值不值得做？怎么做？由谁来做？这三个条件，缺少任何一个，即便初衷再好也不能轻易动手去做，否则将会留下后遗症，影响后续发展。这是我和大徐之间明显的不同，但我对他的敏锐热情、追求完美的执著还是充满了好感，从他身上仿佛看到我十几年前的影子。尽管他当时不理解，但他到奥组委工作之后就理解我的苦衷了。

怎么说服大徐呢？之前我正好看过一本小说。我用小说里的话问他：“你是想创造历史还是仅仅想描述历史？”显而易见，如果他留在这里，他的许多想法就可能变为现实，如果他离开了，他就只能报道评论了。正是这句话打动了大徐，他留了下来，和大家一起经历了中国篮球改革中非常重要的一段时期。他的很多好创意，如CBO等也都变成了现实。

为了取得大?

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