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第 6 章 明哲导师 指导建议 忠告教导与打开机会之门（第1页）

一个人如何发展成为一个决策者？在决策者的身边学习。

——德怀特·D.艾森豪威尔，陆军上将

一个领导者的首要责任就是创造出更多的领导者。

——克里奇，美国空军退休上将

艾森豪威尔将军回答我“一个人如何发展成为一个决策者”的问题时说：“在决策者的身边学习。已经达到最高职位的领导人都是围绕在决策者旁边的，这些人是他们的明哲导师。”

几年前，我在阿拉巴马州马克斯韦尔（Maxwell）空军基地里的空军中队军官学校（AirForceSquadronOfficers’School，SOS）担任定期演讲者。中队军官学校是为中尉和上尉设立的，是空军所有部门中唯一设有连级课程的学校。相对地，陆军拥有在不同兵种学校设立的军官连级学校，如步兵和装甲兵种学校。

在我之前的演讲者是一位空军将领，他建议班上同学要出人头地，每个人必须有一位“后援”（sponsor）并“依附有实力的人”。这种说法使我忧心，因为他给了班上大约500名年轻军官一个深刻印象，就是成功在于你认识了谁，而不是你工作上的表现和你懂些什么。这个说法使学生们十分错愕，在下课休息时，学生们表达了他们理想的幻灭。

对目前的年轻一代回答“如何在军中出人头地和成功”是很重要的。为了回答这个问题，我们将在这一章详述20世纪最成功的一些陆军和空军将领们，以及他们军人生涯中的明哲导师。在我和100多位四星上将的访谈中，我请教每一个人，是否认为他的成功是因为他有一位“后援”的结果。这些四星上将中没有一个人认为他的晋升或派职是因为他认识了某一个人、他剪发或头发分边的方式、他所念的学校、他的家庭背景或是他的高尔夫球技。他们全都相信他们的成功是基于为国奉献服务。反过来说，是他们优秀的工作表现给那些后来成为他们导师的人留下了深刻印象。

已退休的“腼腆的”爱德华·迈耶将军，提供给我一个最能看透“后援关系”（sponsorship）的方法。比起“后援”，他比较喜欢用“良师”（mentor）这个词。“明哲导师”（mentorship）拥有靠自己实力成功的认知，而不是依靠政治影响力，政治影响力经常和“后援关系”有所关联。

迈耶将军说：“首先你必须定义‘明哲导师’的组成部分是什么。一个组成部分是属于‘指导’（guidance）、‘建议’（counseling）、‘忠告’（advice）和‘教导’（teaching）的范畴。你如何从那个人身上学习？为何那个人要花时间教导你？你接受到什么样的指导、建议和忠告？这是‘明哲导师’的第一个部分。第二部分是‘开门’（dooropening），那是为某人提供机会。我越思考‘明哲导师’的实际意义，就越能体会到我相信它包含‘教导’和‘开门’的含意。这和你与你的上级或你的指挥官间的‘正常关系’是不同的。你的上级或你的指挥官能利用你成为称职的、有能力的人，并且会告诉你去做什么，但是他不会花时间进行教导、建议或忠告。也许他能这样做，却不会感觉到要有为你‘开门’的责任。”

迈耶将军的“开门”指“提供有助于职业成长的派职机会”，这通常导致获得最艰苦和最吃力的工作，比大部分与你同一时期的人们工作更长的时间。“良师”是这样的一个人，他花时间去指导、建议、忠告和教导，而且培养某人承担更重的责任和更高的阶级。

马歇尔将军的军人生涯提供了一个“明哲导师”最好的例子，他曾是3位将军的副官和参谋，3位将军分别是1906—1910年时的陆军参谋长詹姆斯·富兰克林·贝尔（JamesFranklinBell）将军、亨特·利格特（HunterLiggett）少将、第一次世界大战（1917—1918）美国远征军总司令及陆军参谋长（1920—1924）的潘兴将军。以上的每一位将军都向马歇尔提供了广泛的指导、建议、忠告和教导，他们担任特殊的作战领导者并获得快速晋升，也是杰出的模范角色。贝尔将军在菲律宾、潘兴将军在古巴的美西战争中均有杰出的战功。

第一位对马歇尔深具意义的良师是贝尔将军。贝尔将军早期的军旅生涯看起来是没有前途的，他于1878年自西点军校毕业，其军人生涯的前20年均是尉官，20年中有12年是少尉军官，他的前途看起来没有光明。1898年的战争使他获得了机会，那时他被指派为“菲律宾远征军”（PhilippinesExpeditionForce）的专业工程师。他在菲律宾的表现，堪称美国历史中最佳勇气表现人员之一，为此他获得了“荣誉勋章”。

1906年，贝尔成为了陆军参谋长，任期一直到1910年。他晋升到这一职务时还不到50岁，离开尉官军级正好8年，虽然贝尔将军作为一个战斗指挥官创下了辉煌的纪录，但他所作的长久贡献却是在担任利文沃思堡指挥官期间（1903—1906）。贝尔和马歇尔在该地开始有了第一次的接触，贝尔的目标是创办一所训练“有足够能力的专业军人”的学校，并使之成为陆军的智库。

当贝尔成为利文沃思堡的校长时，他坚持各团团长只能挑选最好的军官参加该校自1906年开始的课程。马歇尔被选中入学，虽然那时他只是一位资浅的中尉军官，班上共有54位学生，大部分学生比马歇尔年纪大且经验丰富。

马歇尔描述了这段求学的经历：“在我的生命中，这是我曾做过的最艰辛的工作……我彻底的学习，所有这些嘈杂、奋发、兴奋和缺乏时间……的学习过程对我很有帮助。”他也提到求学的这一年：“我终于养成了读书的习惯，在这之前我真的没这习惯……”马歇尔以班上第1名的成绩毕业，这是一个重大的成就，这个在利文沃思堡学校第1名的声誉，在他尔后的军旅生涯中一直伴随着他。

身为陆军参谋长，贝尔从华盛顿到利文沃思堡来作毕业致辞。马歇尔以第1名的成绩毕业，明显地受到了贝尔特别的注意。贝尔是一位有辉煌战功纪录的军人，有智慧、有愿景，这对于年轻的军官——如马歇尔——非常有号召力。

1913年，马歇尔被派至菲律宾担任亨特·利格特将军的副官，为期3年。马歇尔第一次和利格特接触是在利文沃思，那时利格特是步兵第13军的营长，而马歇尔则是一位教官。下课后，利格特经常和马歇尔聚在一起讨论马歇尔所教的功课，在这些聚会中，利格特对马歇尔印象深刻。在菲律宾时，利格特花了很多时间在马歇尔身上，带他去视察，要他记录什么地方需要改进，他时常派马歇尔代表他去考核野外演习。

贝尔将军在参谋长任期之后，被派往指挥菲律宾军队。马歇尔很幸运，早在菲律宾期间他就给贝尔的一位参谋，强森·哈古德（JohnsonHagood）少校留下了很好的印象。哈古德听说马歇尔和他的同事之间有一个与“军事原理”有关的赌注。哈古德问马歇尔是否有这回事，马歇尔承认了。哈古德说：“这件事教了我一些东西。我学到的经验就是，在训练军人时，最重要的事情是去抓住重点，在你视察时要看重点。这个经验在我的军人生涯中一直被我运用着。”

1913年，马歇尔成为犹他州道格拉斯堡（FortDouglas）强森·哈古德中校的助理。哈古德在马歇尔的考绩表上的一个考核项目“你是否愿意此人在你的指挥下？”上写道：“是的，但是我宁愿在他的指挥之下。”哈古德称马歇尔是一位“军事天才”，并且“推荐他成为正规陆军准将，同时认为每耽误一天马歇尔的晋升，对陆军、对国家而言就是一个损失……（他）已经具备足够的训练与经验，拥有在战场上指挥大规模部队的能力”。这份考绩表上的日期是1916年12月31日，由亨特·利格特准将签名认可，并由贝尔少将审核。哈古德继续在军中往上攀升，成为在第一次世界大战期间驻法国的美国后勤部队参谋长。1934年，那时马歇尔为上校，哈古德为军长，哈古德力促战争部长乔治·德恩（GeorgeDern）将马歇尔晋升为准将。

马歇尔的成就，多年来一直在贝尔将军的注意中，当贝尔将军成为美国西部省（WesternDepartment）的司令官时，挑选马歇尔担任他的新副官。在贝尔如此有才干的主官身边当副官，既是挑战也是机会。

身为美国西部的陆军指挥官，贝尔关心1916年在美国和墨西哥之间爆发的边界冲突。在墨西哥边界的美国部队战场指挥官是约翰·潘兴准将，他注定要在马歇尔的生命中扮演一个良师的重要角色。

马歇尔第一次遇到潘兴是他担任贝尔副官的时候，不久，他成为了潘兴在第一次世界大战中最有价值的参谋军官。起初，他在法国担任各种不同的职务，1917年10月的一次演习表现很差，受到了潘兴严苛地指责。使潘兴大为吃惊的是，马歇尔指出这次艰难的演习是因为仅在一天前才接到通知，而这种演习通常需要两个星期的计划和准备（这个事件在第4章《憎恶唯唯诺诺的人》中有详细的描述）。潘兴不习惯年轻军官如此对他说话，据称他在大步离开时，只说了一句：“是的，您完全正确。”此后不久，马歇尔晋升为潘兴第1军的作战计划参谋，在亨特·利格特的指挥下。

马歇尔能有效地应对每一次挑战，很快就成为了潘兴将军最信任的作战军官。1919年5月，马歇尔成为潘兴的副官，随后在潘兴任陆军参谋长时（1921年7月至1924年9月）继续为他服务。

潘兴自己在他的军人生涯中也曾受过良师的教导。1897年1月，纽约警察局局长西奥多·罗斯福（TheodoreRoosevelt）和当时的潘兴上尉之间的会面确实是个重要因素，那是他们的第一次会面，也是他们长久友谊的开始，当他们两人一同在古巴服役时，他们的友谊变得更加深厚。潘兴领着他的“骠骑兵”（RoughRiders），随罗斯福从战场奋斗到白宫。毫无疑问，这种和潘兴的紧密关系帮助了马歇尔，马歇尔曾对潘兴说：“跟随您工作的5年，将永远是我生命中独特的经历。”当麦克阿瑟自1930—1935年任陆军参谋长时，马歇尔的军人生涯遇到了瓶颈，他未被晋升为准将。麦克阿瑟甚至把马歇尔从部队指挥官重新指派到伊利诺伊州国民兵担任资深教官，马歇尔请求重新考虑这次派职，但未被接受。

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