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如何发展成为一位决策者（第1页）

在回答如何发展成一位决策者这个问题上，大卫·琼斯上将在任参谋长联席会议主席时说：“我过去以及现在都对从阅读、观察、聆听当中获取更多的信息有无法满足的渴望。举例来讲，当我接任第二空军司令部（SecondAirForce）时，种族问题刚刚开始，我就专心处理这件事情。我大约读了8本有关种族方面的书，而且阅读了所有能够找到的资料，我也和一些黑人飞行员进行了非常广泛且深入的讨论……领导统御最重要的一件事情就是作决策，其中一个重要的决策就是如何挑选适任的人。因此，透过观察每个人在其工作上的表现以获得正确的判断，是非常重要的。

“你需要的领导人是愿意去作决策的人。最糟糕的领导者就是犹豫不决的人。有时候一些不好的决策比不作决策来的更好。

“当你从军事系统的基层慢慢往上晋升时，决策的范围都很狭窄。例如，作为一个中队长，你所面对的重大决策其实很少。也许你必须解除你作战官的职务，或者对你指挥部某些部下采取对其军事生涯不利的行动，你这样做是因为他犯了一些错，所以必须采取矫正性的惩罚。但大部分你所作的决策都是小决策。”

我曾经请教过诺曼·施瓦茨科夫（NormanSchwarzkopf）上将：“假如你的上级是个非常糟糕的领导者，你会怎么样？”

他回答说：“这将是一个非常好的机会，因为你除了可以从好的领导者身上学到一些东西，也可以从不好的领导者身上学到东西。对好的领导你会说：‘假如我有机会的话，我会试图如法炮制。’当你遇到一位不好的领导者，你会说：‘我绝不会像他这样做。’在陆军的早期军事生涯中，我认为最糟糕的领导者是不愿作决策的人——我的意思是，他们常常在问题上烦恼打转，就是不去下决心。一个不好的决策至少会让军队组织采取行动，这个组织能够承担这个错误决策的后果，然后他会自动修正，最终会作出好的决策。但如果你没有任何决策的话，整个组织就只会在原地打转。”

我接着问他：“那你用什么方法？”

他回答说：“基本上，得到任务后，你会进行任务分析，然后指导你的参谋。在作一个重大决策时，我通常会要求至少有3个行动方案。当他们进来汇报时，我会要求他们就3个行动方案作一个简单的叙述……然后再一起研究每个行动方案的优点与缺点。当他们告诉我这些不同的行动方案后，接着就是我的本职工作——下决心。我也可能说他们准备的不够好，要他们回去再规划与提供给我更多有关方案1、2或3的信息。很多时候我会选行动方案2A——这是行动方案2的修正版，最后还是会有下决心的时刻。我总觉得我有一个长处，那就是我愿意去作决策，然后付诸实施全力达成。即使这是一个不好的决策，如果你执意去达成，你也能够完成任务。这就回到我所说的，我绝不会轻视一项工作、预期它会失败。一旦我作了决策，在我的想法中，这件事应该是成功的。那并不意味着如果事情进行不顺利的话，你不能回到以前，重新反省和检查你的决策。当你在执行某项决策时，你当然必须谨慎地加以监控，看是否出了任何差错。这时候你就要说，让我们再来检查一次整件事情。总之，我认为一位好的领导者主要的风格之一就是愿意去作决策。”

在作决策时，施瓦茨科夫脑海里是怎么想的呢？“在海湾战争期间，我睡得很不安稳。即使在作战计划已经确定后，我每晚仍会躺在床上思索：“我是否忘了什么？我们忽略了什么因素？哪些方面我们应该再加强？然后我会出去再一次的检视地图。我想，如果你真的关心这些士兵，你必定会受到这种煎熬。”

当被问到“直觉”及“第六感”的理念时，他的反应是：“我想我有这种能力。在很多时候我都是根据直觉来作决策的。但这是依据经验和判断而来的直觉，而不是一种猜测。我就是很直觉地知道什么是正确的事情，而这样的直觉来自于多年的训练和经验。”

施瓦茨科夫上将的评语也呼应了艾森豪威尔上将曾提到的身为将领常常感到的孤独。参谋长联席会议主席柯林·鲍威尔（ColinPowell）上将在一场演说中讲道：

我说，指挥职位是孤独的，这不只是一个非常浪漫的陈腔滥调。在军中和上级谈论你的问题，不会被认为是你的弱点或失败，而是彼此信任的象征。但从另一方面来讲，他们并不需要让我作每个决策。“我对很多事情并不是那么在乎，”我这么说，“我并不在意你是在清晨5点30分或5点45分吹起床号。也请不要叫我替你作决定。”

我对忠诚的解释是这样的：“当我们在辩论某个议题时，忠诚意谓着你会给我最真实的意见，不论你认为我是否会喜欢。不同的意见在这个阶段对我有很大的启发。但是当决策已定时，辩论也会停止。从此刻起，忠诚就是执行这个决策，就如同自己的决策一样。”

当国王一丝不挂时，他期望别人据实告诉他，他不想因为他的无知而被冻死。我告诉他们：“如果你们认为有事情不太对劲时，一定要说出来，我宁愿越早知道这些消息越好。坏消息并不像酒一样会越陈越香。”如果他们能够处理这些问题，我就不会太早介入。但我也不愿太晚知道，当木已成舟时，我也无法作任何改变。“当你搞砸了，”我建议，“保证下次会做得更好。我不会耿耿于怀，也不会记上一笔。”

我接着说：“我会告诉你什么是我要的，假如我说得不够清楚，你要告诉我。当我向你解释第二次或第三次以后，你还是不太清楚的话，这可能是我表达的问题，而不是你接收的问题。我不会认为你是聋子或很愚蠢。”我想最糟糕的事情是部下为了掩饰他们的迷惑而唯唯诺诺，结果把事情做错了。我告诉他们：“假如当你离开我的办公室时，你还是不清楚我究竟要什么，那请立刻回来再问我一次。”

我告诉他们我会尽一切力量来争取他们完成任务之所需。“如果在法兰克福（Frankfurt）没有的话，那我会到美国陆军驻欧洲总部（USAREUR）找，假如欧洲总部还是没有的话，我会到华盛顿去要。总之，我将尽一切力量来支持你们。”

鲍威尔将军作决策的方式是什么？在一次访谈中我曾经与他讨论这个话题。“如果我有任何才能的话——你可自己判断我说的是否正确，那就是解决问题和领导大家的才能。我能够组织大家、激励大家以及解决问题。我可以依状况作各种层次的思考，不管是战略性的或其他层面的，但领导能力基本上是在解决战略或个人的问题。”

鲍威尔将军在其回忆录中提到此事：

我每天在白宫西厢都要作很多决策，然后把这些决策转化为建议呈给高层，这些议题包括从纽约一个峰会的最佳举行地点到协助草拟一份要在峰会中讨论削减核武器的协议。工作至今我已经发展出一个如何作决策的哲学。简单地说，就是挖掘所有可能获得的信息，然后跟随你的直觉作决定。我们每个人都有一种直觉，这种直觉随着年龄增长而更加可信。当我面对一个决策时，如指派某项职务的适当人员或是选择一个行动方案，我会搜集各式各样的资料与知识。我当面或用电话询问。我研读所有我能找到的资料。我用我的聪明才智启动我的直觉，然后用我的直觉判断测试所有的资料，我会想：“嘿，直觉啊！你觉得这样听起来、闻起来、感觉起来对吗？”

但是，我们不能无止境地搜集资料。我们常常在还没有看到所有的资料前就必须作决定。关键并不是很快地作决定。我有一个时间分配公式，P-40到70，P代表成功的概率，数字40和70是代表已取得资料的百分比。当我估算我有的资料只给我低于40%的成功机会时，我不会采取行动。我也不会等到有足够的资料证明我是100%正确时才行动，因为那时几乎已经太迟了。当我搜集到约40%—70%的资料时我就会凭直觉下决心。

参谋长联席会议主席小威廉·克劳（WilliamCrowe，Jr.）海军上将在他的回忆录里提供了一个有关如何有效作决策的深刻见解：“回想起来，海湾战争中要求的一项最重要的人类特质是弹性思维。我们曾派一些有非常好的记录，风评也很好的指挥官去，但他们表现得过于僵化与教条化，不知变通……现实环境要求一位指挥官以他们的认知去检视每一种不同状况来作必要的调整。他需要有这种能力的部下，换言之，他们要愿意以不同于以往所学的变通方法来处理事情。我们的军事系统常无法让我们知道哪些人有这种特质，这也令我相当担心。目前唯一的方法，就是让这些人面对压力，再观察他们如何处理事情。通常能在需要高度弹性及创意的情况下做得很好的人，都无法在平时按部就班的工作环境里有好的表现，他们就在这种过程中被排挤而离开。

“当时这个想法让我深感忧虑，一直到现在还是。培养思维开阔的指挥官是一件最优先的事情，但我们经常无法做到。军中生活对这类人才有不利的影响，但缺乏这类人才将会为未来带来不幸……我在海湾战争面对这种问题的挣扎，让我相信弹性思维是我们目前最需要的。”

克劳上将早期的军事生涯提供了另一个决策要素的观点。当克劳上校有资格被考虑晋升为将军的时候，同时有1400人具有晋升将军的资格，但当时只有30个名额。对克劳、海军和国家而言都很幸运，因为当时海军参谋长艾勒默·朱姆沃尔特（ElmoZumwalt）上将试图影响海军晋升“与众不同与想法特异”的人为将军。克劳曾说过：“在军中选择高级领导人，最难的问题是如何让这些获得晋升的人能够具备高层指挥所需的独立思考能力。朱姆沃尔特上将本人是我看到的第一位在晋升到高位时仍能维持高度自由思考的人。在每一个军事组织中，我们都会看到一些特立独行的人能够生存下来，但数量实在是凤毛麟角。最大的问题是如何设计组织制度，让这类人能够获得晋升。朱姆沃尔特上将试着以制度来改正这个问题。朱姆沃尔特当海军作战部长时花了很多时间在选择将级军官上，他召开晋升委员会，同时立下指导方针让他们依循。虽然这个委员会依法独立行使其职权，但海军作战部长仍能影响大体的晋升政策。所以朱姆沃尔特试图利用指导方针来加快晋升标准的改变。他公布的晋升原则基本上说：‘我要一些非典型的人。去年我们连一个这样的人都没有，今年我要两个人。不要给我同一锅里的青豆。’所以有些传统被晋升类型之外的人都被选上了，包括我在内。”

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