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第4部分（第2页）

这类人的典型代表就是孙膑。孙膑一生当中没有打过败仗。孙膑没有出山以前，庞涓任魏国大元帅，可谓是打遍天下无敌手。然而等孙膑出山，特别是他经历了庞涓的陷害磨难后，专业化和职业化均趋成熟。结果庞涓与其交战，每战必败。特别是孙膑在天不合、地不合、人不合的前提下，打了一个又一个大胜仗。他靠的是什么？答案是己合！也就是能够把天、地、人的不合通过自己的己合，转换为天合、地合、人合。所以，己合就如同水一样，能够润合客观万物；又如同风一样，能够风化千奇百怪，重造千姿百态。

与孙膑一样，经理人之所以能够做到这一点，与自己有三种相对完善的结构有关，即与他们的知识结构、思维结构和文化结构有关。这种人的文化结构就是他的文化理念，也就是他的为人处世的哲学，知进退，明得失，善于转化客观问题，充分调度直接和间接资源，把各种有利、不利的因素统统整合起来，转化为积极有利因素，也就是人们常说的“化腐朽为神奇”。

所以，每当职业经理人抱怨离开原来的舞台是由于天时、地利、人和等诸多不利因素时，我就和他交流孙膑的故事。在天时、地利、人和都具备的情况下，打胜仗是应该的，没什么可骄傲的；相反，在天时、地利、人和均不具备的条件下打了胜仗，才真正是值得称道，才能凸显自己的价值。有人总说自己运气不好，我说这不对，取胜固然有运气的因素，但根本的原因还是内在的因素，靠的是己合。职业经理人的舞台不是期盼来的，是自己打拼出来的！或者说眼前的舞台就是你最好的舞台—如果你真想干一番事业的话。

第二类，没有效益也没有过错，我们称之为“守摊型经理人”。有的人为官一生，碌碌无为，可也没有什么过错和大起大落，也能让企业维持日常运转。这类人属于会管理自己的权力，而不会经营自己的权力，不敢大胆使用自己手中权力的“投鼠忌器”类。这种职业经理人大多职业化程度高，而专业化程度不足，更适合相对成熟的企业。这类人，如果用错了，老板是很不爽的；用对了，老板也是很省心的。如果不是在成熟型企业，这种人适合做行政后勤事务类工作，企业在波动转型时，老板往往会感觉这类人太死板教条。这类人有成型的文化理念，让他改变是很难的，因而不要刻意改变这种人。也正是有这样的人，企业的相对稳定才有了保障，冲锋陷阵的人才能无后顾之忧。

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5。职业经理人如何“经管”权力（2）

第三类，既出成绩也惹麻烦，我们称之为“干事型经理人”。这类人在企业中通常毁誉参半，只会经营权力而不会管理权力，常被形容为青苹果，想干事情，敢干事情，能干事情，但不太理会复杂的人际关系。这类人随着年龄的增长，冲劲日渐减弱，但观念越来越顽固，照样不太理会人际关系，专业化程度高、职业化程度不够。这种人往往自命不凡，瞧不起其他人，也讨厌一切与业绩工作无关的事情。在一个企业，创新突破往往都是这类人完成的，业绩也是这类人创造的，一些老的规矩也是这类人打破的，可是麻烦也是这类人惹出来的。这类人往往给人不成熟的感觉，作为上司，可以理解其行为，但不值得大力表扬和提倡。就像司机一样，只管自己痛快开车，安全等其他一切要素全然不顾，这种司机开的车你敢坐吗？虽然这样的职业经理人主观上没有任何恶意，但客观上他们的行为很难行得通。如果你的下属是这类经理人，该用的时候大胆地用，该收的时候要及时收。

第四类，无事生非，我们称之为“破坏型经理人”。这类人属于坏人和小人之类，故意制造麻烦，满足个人的古怪癖好。比如，权力欲望强烈，或以整人为乐等，长期养成了坏的职业习惯。这类人大多是属于鹰犬式的人，甚至以自己那点“犬能”为自豪。这类人不论走到哪里，哪里都鸡飞狗跳，祸害一方，甚至走了以后，其后遗症企业都得长期摊销。许多职场中人对这样的人又怕又恨，但又都无可奈何。这种人之所以存在，是因为老板在某个时期的特殊需要，或者老板受了蒙蔽，这样的人最初先咬同事，最后必然会咬老板一口。如果你的下属是这样的人，尽早把他开掉，千万不要让这类人走上更高一级的管理岗位。

第五类，纯粹捞取个人利益者，我们称之为“私利型经理人”。这类经理人，主要以捞取个人利益为目的，到任何地方，拥有权力就是为了捞取个人利益，不管组织利益如何，捞完就走，这种人最终都会对组织利益造成伤害。这种人在市场化的企业并不鲜见，表面上，他的私心看不出来，甚至许多举动都似乎在经营企业的利益，但背后在经营自己的利益王国。这种人有时也使坏，那是当自己的利益受到影响时，但其本质上并不坏。这种人一般刚开始都比较谨慎，而且经营权力和管理权力的能力都不错，但到一定程度后，就开始捞取自己的利益，属于内部腐败分子。如果你的下属是这类人，你就要设计好流程，从流程上防范，从制度上划线，并且旁敲侧击地警示。

第六类，职业成就不稳定，我们称之为“随波逐流型经理人”。这是职场中最常见的经理人，职业表现时好时坏。其原因既有主观的不努力，或主观上的情绪变化，不能与时俱进，也有客观大环境的变化。这样的职业经理人随自己的职业周期起落，随外部环境的变化而变化，经营权力的能力和管理权力的能力均一般，所以只能随波逐流。如果你的下属是这样的人，就要多激励和约束，及时跟踪他的工作进程。

首先分清自己是什么类型的经理人，其次搞清楚周围的人是什么类型的经理人，包括弄清你的上司、下属和同级属于什么类型。只有这样，你才能在工作中经营管理好自己的权力。

如果你的同级是“破坏型经理人”就尽量避免与其正面接触和冲突，打交道时要十分谨慎，同时也要表现出无所畏惧的态势，做到井水不犯河水。如果你的同级是“私利型经理人”，打交道时，要尽量避免与其在财务上混淆，防止自己卷入纠纷。如果你的同级是“守摊型经理人”，应多与其沟通，争取对方的理解支持。如果你的同级是“干事型经理人”，除工作上多与其沟通外，平时应避免与其过多的接触，避免人们把你也列为另类。如果你的同级是“己合型经理人”，尽管放心地与其打交道，分享他的智慧。如果你的同级是不稳定的“随波逐流型经理人”，就应当与其正常交往，大家和睦相处。

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5。职业经理人如何“经管”权力（3）

如果你的下属是“破坏型经理人”，就要小心，如果不能把他马上开掉，就要尽量避免授给其关键的权力，尤其是人权。如果你的下属是“私利型经理人”，尽量控制财权的授予。如果你的下属是“随波逐流型经理人”，就应当及时跟踪辅导。如果你的下属是“守摊型经理人”，就把操心的事情给他做；把那些需要开拓性的业务交给“干事型经理人”。如果你的下属是“己合型经理人”，就应当逐步提拔重用。有人会担心，“己合型经理人”，会替代自己的位置，其实，这样的人你是遮挡不住他的，你越是遮挡，他的未来越是光芒四射，还不如顺水推舟，顺势而为。

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6。新官上任应该换下属吗（1）

“新官上任三把火”，而其中一把火大多会烧向那些老臣。

于是有了“一朝天子一朝臣”的慨叹。那么，新官上任，该不该换人呢？在换人与否的背后，更本质的是什么？

无论是最高领导，还是一名基层主管，很多人走马上任的第一件大事便是换人，只不过换的方法不同罢了。即便不直接开人，新官也会宣布“不换思想就换人”，其实质还是换人。比起上任伊始就换人，在上任3~5个月之间完成换人，是一种比较成熟的做法。

换人的直接效果是带来了新人，至于是否出现新气象则另当别论，换人换不好的后遗症却是明摆着的：直接影响企业的安全运营，导致成本上升，影响员工工作效率和工作质量，进而影响企业的品质和企业文化的健康。

这要从人的第一天性说起。婴儿生下来之所以不用教就懂得吃奶，是因为他饿了。如果不饿，他肯定懒得去吃。所以懒惰是人的第一天性，勤奋则是后天培养的。

就因为新官上任换下属是普遍现象，以致新官上任就必须换人？非也！从新官的角度看，他也有懒惰的天性，换人是一件累人的事情。可现实逼得新官不得不换人。新官上任面临着新旧之间的矛盾，老员工习惯了原有的工作程序和做事方法，新官也有一套自己长期养成的做事方法或认为该如何做的程序。现实中，两者完全一致的情况很少，于是，谁瞧着谁都别扭。

当新官发现这种差异时，就总想改变下属。其实人们都想改变别人，而很少主动改变自己，因为改变自己是与懒惰的天性相冲突的。原有组织中的成员，看到新官的做事方法和风格与原来不一样，换句话说，和自己想偷懒的方法不一样，心里也不舒服。修养好、忍耐力强者，尽管心里不舒服但嘴上不说?

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