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李亮的身世几乎是个谜,没有人能完整地说出他的从前。从李亮的合作伙伴、投资方和他自己的口述中,拼凑出来的履历是:上海人,高中时代去了美国,在纽约大学修电影系,之后几经辗转进入美国知名目录销售企业Land’s End并任亚洲区高管,2000年曾经在中国创办过一个婚庆网站,后来在网络泡沫前卖掉,2005年创办PPG。
PPG其实是拷贝了李亮的前东家——美国知名服装直销企业Land’s End的模式,在Land’s End的任职期间,李亮看到了中国市场制造过剩中存在的机会,将Land’s End的模式带进了中国,并由此掀起了一场风暴。
李亮的创业团队也很惹眼,每个人都很“Glocal(全球本地化,Global+Local)”,这些精英来自财富500强公司,随便揪一个出来,你会发现他不是哈佛高材生就是买卖提(MIT,麻省理工学院)背景。啊哈,这样一个公司简直太惹眼了!
有这么一个Glocal的团队,诸位也就不难理解PPG的美国模式、中国故事了——根植于过剩的中国制造背景,用互联网和IT技术获取消费者数据,并反相匹配生产资源,以最贴近市场的方式进行快速反应,从而获得规模性成长。
对中国市场的理解,恰恰让PPG找到了契机,在中国处于价值重构之中的混沌商业环境里找到了自己的定位。和以往大多数用资产进行开店、并购等扩张方式的传统零售业们相比,PPG从2005年创立到2007年的巅峰时期,甚至在2008年上半年的平稳期,所做的一切都是围绕数据进行的——获取消费者数据、深度挖掘数据,通过对数据的把握去应对市场,从而实现规模性成长。
在以往,很多服装企业都认为互联网服装销售因为缺乏体验环节,具有天然的缺陷,不可能在网上做起来。因此当PPG在不到两年的时间里,以另类方式做到销售额2亿元左右的规模时,以衬衫起家,在服装业跋涉20多年的李如成自然会感到震撼。(2007年初李亮宣称当年能做到10亿元~15亿元人民币,而雅戈尔2006年的衬衫销售额是亿元)。
最先付诸行动的是报喜鸟集团。在看到《IT经理世界》在2007年5月的封面报道《轻公司》后,报喜鸟集团在同年8月便成立互联网销售团队,决定向着这个新的领域进军。2007年底,报喜鸟的在线销售平台BONO开始试运行。
还有很多衬衫直销网站似乎也在一夜之间冒了出来,2007年底已经有30多家。
2007年,PPG借助风险投资商的钱疯狂做广告,其业绩也犹如坐上过山车,不断攀升,甚至巅峰时期达到了日销售3万件衬衫的规模,国内衬衫市场占有率第一的雅戈尔在2006年平均每天销售衬衫的数字是万件。 电子书 分享网站
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种(6)
令李亮始料未及的是,这竟然成了PPG最后的辉煌。就在PPG的生意春风得意时,意想不到的问题接踵而至。因为生产外包而监管不严,PPG一批衬衫质量出了问题,而退换货流程却很繁琐,消费者觉得其没有诚意,导致这家企业的互联网口碑迅速交恶。
坏消息就如多米诺骨牌,总是一环扣一环。紧接着一些供应商的官司令PPG的口碑雪上加霜,之后媒体发动了大规模的口诛笔伐,PPG的公众形象由此跌入万丈深渊。
在2007年烧掉2亿多的广告费后,PPG从2008年起停掉了所有的广告投放,突然就销声匿迹。尽管在2008年,PPG依靠上一年砸下巨额广告获取的消费者数据,销售额有过每月上千万的记录,然而这家企业却已经丧失了消费者的信任,元气大伤。在业界接连的质疑中,PPG业绩频频下滑,管理层陆续出走,李亮也常驻美国,无论业界如何拷问PPG,他都不再亮相,甚至有媒体爆出李亮携款潜逃的丑闻。
在势利的投资圈里,那些曾经以认得李亮为荣的风险投资商,提起李亮都三缄其口。投资圈曾经的金童,现在成了资本圈的毒药。而投资了PPG的风险投资商,曾经被业界嫉妒得眼睛发红,现在却成为了茶余饭后的笑料。
ITAT
ITAT也曾经成为投资圈的金矿,但是神话也在瞬间破灭。
孙悟空(Henry Ayliffe)是美林(亚太)有限公司董事总经理,这位美国人取了中国古代神话里镇妖除恶的英雄名字,是希望有一双火眼金睛,一眼辨清投资对象的价值。不过2007年在面对投资圈里毁誉参半的ITAT时,孙悟空在其独特的商业模式面前迷失了。举棋不定、犹豫良久之后,最后还是忍不住在 ITAT 第二轮融资后,令美林跻身ITAT的投资行列。
这家企业吸引所有投资商的魅力在于,以轻资产的模式实现了全球零售业最快速的扩张。
你或许会不屑地说,国美收购大中电器,一夜之间不就增加了81家门店。但是别忘了国美花了36亿收购大中电器。令所有零售业同行们羡慕的是,ITAT的扩张并不是靠投入巨资并购,也无须向上游供应商实现支付货款、无须向地产物业商支付房租,却能全国300多个地级城市开了卖场。
ITAT高速扩张的秘诀是什么?
ITAT的法宝有两个,即“零货款,零场租”,前者是向上游供应商实行先铺货再结账,后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商,三者之间按照销售额的58%~62%:23%~32%:10%~15%浮动比例分成(如图1)。为了获取合作伙伴的信任,ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统,令它们能随时查看销售额。
所谓的“零货款、零场租”,前者是向上游供应商实行先铺货再结账,后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商,三者之间按照销售额的58%~62%:23%~32%:10%~15%浮动比例分成(如图1)。为了获取合作伙伴的信任,ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统,令它们能随时查看销售额。
不抵押货款就能卖衣服,不交租金就能进场开商店,这在传统零售业简直是天方夜谭,然而ITAT做到了。
苏宁电器CEO孙为民不止一次地和地产物业商谈判,希望能与其建立按销售额分账的合作模式,但是在苏宁全国的600多家店里(2007年),仅有少数几家地产物业商与其这样签约,其他的店面都需要预付至少一年以上的房租。 电子书 分享网站
第一章 嫁接互联网与传统行业的新物种(7)
“麦当劳、肯德基,哪一家何尝不希望能先进场,后付款?”孙为民反问道。黄金商圈永远处于大热门,无论是苏宁、国美,还是肯德基、麦当劳,它们争夺的是资源紧缺的黄金地段,因而必须先交纳昂贵的租金,才能获准入场。
ITAT则活跃在次商圈——并不是ITAT不想打入黄金商圈,而是黄金商圈的地产物业商相对于零售商来说更加强势,很难接受“零场租”的ITAT。
ITAT的创始人欧通国从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时,他经过大量的考察,发现中国在本世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业,它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层,或者是次商圈的商厦,它们要么闲置要么被分割成零散的店面,一小块一小块卖给中小零售商,俗称“卖地图”,即地产物业商拿着零碎的商铺平面图招商,却往往因为缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。
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