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第27部分（第2页）

“你觉得如何？”我可能会如此问道。

“我想你应该再给我多一点时间。”

“你已经有六个月的时间了，但是并没有太多的改进，你的产能并没有因此而增加。我也可以将你换到其他比较不重要的职位上，问题是你是否对此举感到满意？”

“我不想放弃原有的工作领域。”

“你不得不放弃。但是如果你在其他业务上有所长进，我甚至可以委任给你更重要的工作，你必须自己证明你做得到。”

就是如此，我给了业务代表最诚挚的回馈。在现实生活中，我不会让事情拖到六个月，他一定会从我这里收到各种不同形式的信息，而得知自己的不足。

那也就是为何我说：“犹豫不决的人注定要失败。”犹豫会让你丧失追求事业成长的动力、可信度与扭转业务代表的可能性。现在你就可以告诉同一个业务代表，应该怎么做才能有所进步。业务代表可能会对你的指责发怒，但是你也同意为此付出代价：站在一旁协助他。

那不就是处理身陷严重问题员工最恰当的方式吗？早日抵达现场并协助他们拯救工作，等事情到了最后关头，不得不壮士断腕时，他们也会知道除了这么做之外，别无选择。

救援行动施乐有一套“行动矫正”的流程，是我誓言奉行的。它很简单而且很公平，包含四个步骤。第一，经理人员非正式地和员工咨商：“肯，你的订单达成率远落于其他同事之后，扩大潜在客户群对你来说并没有任何坏处，下周我会再检核一次你的表现。”这件事就是这么简单，不过，我们会将这种非正式的咨商设计得正式一点，以免除一些不必要的误解。而当我和员工谈完了以后，都会将结果写下来。但这也还是非正式的，只是一份很简略的注记，这样业务代表才不会误解我们谈话的意义。我要他们知道纠正行动已经展开了，这份小注记可以说明一切。

第二个步骤是提出完整而且正式的书面说明，表示该员已经进入“矫正行动”方案中，然后再一次举行面对面的对谈，举行的时间应选在你列出该员所应修正的范围，以及该如何修正的实际方法之后；然后你还必须提出一个额外、但是非常重要的行动——承诺你将协助该员修正缺失。

现在正是经理人负起和部属一起工作的责任的时候，而不要只是斜靠在椅背上，以严格的标准来审视你的部属合不合格。

一起负责任，可以让每个人都诚实地面对自己，经理人不能只是说：“我警告过他。”然后将责任推得一干二净。

他的工作是尽其所能地去拯救他的员工。如果经理人不能或是不想训练员工，并提供员工所需要的咨询，那他凭什么担任这份工作？如果我下而有位经理不是很好的沟通者或是老师，我会自己跳下来和业务代表一起工作，然后训练该名经理改进他的管理技巧。

有个词与授权和分担责任很有关联，就是检核。我不会因为我已经授权给某位经理，而闲散地坐在我的位子上，等着该名经理坐失一位很有潜力的员工。如果你认为情况已经有些失控了，就动手改正它，这样对你比较好。

不论是过度授权或是完全不授权，都是你的错。每个人都有犯错的机会，从我们的错误中可以学到很多，但是如果错误的代价牵涉到别人的生活，那不论是花多大的代价都要制止其发生。利用“几乎发生错误”来作为经理人的学习例子：如果当初我不插手进来做，那结果就会是扣扳机行动矫正的下一步是正式地告知员工，他已进入“假释期”，而且只有30　天的时间去挽回自己的不良绩效。当事实显示没有什么方法可以挽回颓势，我们就必须面对现实。大体而言，大多数人并不会让自己沦落到这种地步，他们会在一切太晚之前努力工作，并修正自己的错误。

最后，如果所有的努力都付诸东流，你就必须告诉该名员工他将被裁员的恶耗。开除员工在施乐是很严重的事，如果该名员工在施乐已有五年以上的年资，要他走路，必须有我们的总裁保罗·艾利尔亲自在书面上签字才行；如果他对这项裁员案不满意，还可以退回。

我从不曾触犯公司的规章，原因之一在于我对裁员案十分小心，都是依照事实办公理。我亲自处理人事案的每一个步骤。这里有个很重要的提示：

不要想偷偷地进行裁员，最好能够遵守公开、一切在桌面上行事的原则。

人事案不应该有任何黑暗面，即使我认为最后可以拯救该名问题员工，我也会立即告诉他发生了什么事。我会打这电话给他，并如此说道：“我相信我们可以反败为胜，但不怕一万只怕万一，我还是先告诉你了。”

另一个秘诀是：不要在盛怒中开除员工。事实上，应该说不要在盛怒中做任何事。我一直如此告诫自己，但那并不是容易做到的事。我经常发现，如果为某件事生气了超过24　小时再去思考如何处理，虽然我可能还是很生气，但此时做出来的决策通常都会比较有效率，而且进行起来也比较顺畅。

我会使用一种拼字方式，来检示我即将采行的举措，及可能会带来的后果。

我使用的是一种叫做“如果是？？该如何？”的测验。如果是业务人　员没有受到完整的训练该如何？如果是我未发现所有的事实该如何？如果我不能立刻找到人补位该如何？

我同时也要求经理人必须一起来做此测验。如果有一个很强势的经理，也想开除该名员工来解决问题，此时我就会要求他一起来做这项测验：“你是否已经将他所犯下的错误都记录、搜集起来？如果你没有如此做，该名员工可能会提出抱怨，你不会想在拼命达成计划时又旁生枝节吧？你已经确认这些都是事实了吗？也许你并不知道全部的故事，这样贸下决定，是不公平也不合理的。”通常，我并不需要主动取消决定，这样的冷静过程就可以发挥最严密的检核效果；如果没有发生预期的效

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