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“你觉得如何?”我可能会如此问道。
“我想你应该再给我多一点时间。”
“你已经有六个月的时间了,但是并没有太多的改进,你的产能并没有因此而增加。我也可以将你换到其他比较不重要的职位上,问题是你是否对此举感到满意?”
“我不想放弃原有的工作领域。”
“你不得不放弃。但是如果你在其他业务上有所长进,我甚至可以委任给你更重要的工作,你必须自己证明你做得到。”
就是如此,我给了业务代表最诚挚的回馈。在现实生活中,我不会让事情拖到六个月,他一定会从我这里收到各种不同形式的信息,而得知自己的不足。
那也就是为何我说:“犹豫不决的人注定要失败。”犹豫会让你丧失追求事业成长的动力、可信度与扭转业务代表的可能性。现在你就可以告诉同一个业务代表,应该怎么做才能有所进步。业务代表可能会对你的指责发怒,但是你也同意为此付出代价:站在一旁协助他。
那不就是处理身陷严重问题员工最恰当的方式吗?早日抵达现场并协助他们拯救工作,等事情到了最后关头,不得不壮士断腕时,他们也会知道除了这么做之外,别无选择。
救援行动施乐有一套“行动矫正”的流程,是我誓言奉行的。它很简单而且很公平,包含四个步骤。第一,经理人员非正式地和员工咨商:“肯,你的订单达成率远落于其他同事之后,扩大潜在客户群对你来说并没有任何坏处,下周我会再检核一次你的表现。”这件事就是这么简单,不过,我们会将这种非正式的咨商设计得正式一点,以免除一些不必要的误解。而当我和员工谈完了以后,都会将结果写下来。但这也还是非正式的,只是一份很简略的注记,这样业务代表才不会误解我们谈话的意义。我要他们知道纠正行动已经展开了,这份小注记可以说明一切。
第二个步骤是提出完整而且正式的书面说明,表示该员已经进入“矫正行动”方案中,然后再一次举行面对面的对谈,举行的时间应选在你列出该员所应修正的范围,以及该如何修正的实际方法之后;然后你还必须提出一个额外、但是非常重要的行动——承诺你将协助该员修正缺失。
现在正是经理人负起和部属一起工作的责任的时候,而不要只是斜靠在椅背上,以严格的标准来审视你的部属合不合格。
一起负责任,可以让每个人都诚实地面对自己,经理人不能只是说:“我警告过他。”然后将责任推得一干二净。
他的工作是尽其所能地去拯救他的员工。如果经理人不能或是不想训练员工,并提供员工所需要的咨询,那他凭什么担任这份工作?如果我下而有位经理不是很好的沟通者或是老师,我会自己跳下来和业务代表一起工作,然后训练该名经理改进他的管理技巧。
有个词与授权和分担责任很有关联,就是检核。我不会因为我已经授权给某位经理,而闲散地坐在我的位子上,等着该名经理坐失一位很有潜力的员工。如果你认为情况已经有些失控了,就动手改正它,这样对你比较好。
不论是过度授权或是完全不授权,都是你的错。每个人都有犯错的机会,从我们的错误中可以学到很多,但是如果错误的代价牵涉到别人的生活,那不论是花多大的代价都要制止其发生。利用“几乎发生错误”来作为经理人的学习例子:如果当初我不插手进来做,那结果就会是扣扳机行动矫正的下一步是正式地告知员工,他已进入“假释期”,而且只有30 天的时间去挽回自己的不良绩效。当事实显示没有什么方法可以挽回颓势,我们就必须面对现实。大体而言,大多数人并不会让自己沦落到这种地步,他们会在一切太晚之前努力工作,并修正自己的错误。
最后,如果所有的努力都付诸东流,你就必须告诉该名员工他将被裁员的恶耗。开除员工在施乐是很严重的事,如果该名员工在施乐已有五年以上的年资,要他走路,必须有我们的总裁保罗·艾利尔亲自在书面上签字才行;如果他对这项裁员案不满意,还可以退回。
我从不曾触犯公司的规章,原因之一在于我对裁员案十分小心,都是依照事实办公理。我亲自处理人事案的每一个步骤。这里有个很重要的提示:
不要想偷偷地进行裁员,最好能够遵守公开、一切在桌面上行事的原则。
人事案不应该有任何黑暗面,即使我认为最后可以拯救该名问题员工,我也会立即告诉他发生了什么事。我会打这电话给他,并如此说道:“我相信我们可以反败为胜,但不怕一万只怕万一,我还是先告诉你了。”
另一个秘诀是:不要在盛怒中开除员工。事实上,应该说不要在盛怒中做任何事。我一直如此告诫自己,但那并不是容易做到的事。我经常发现,如果为某件事生气了超过24 小时再去思考如何处理,虽然我可能还是很生气,但此时做出来的决策通常都会比较有效率,而且进行起来也比较顺畅。
我会使用一种拼字方式,来检示我即将采行的举措,及可能会带来的后果。
我使用的是一种叫做“如果是??该如何?”的测验。如果是业务人 员没有受到完整的训练该如何?如果是我未发现所有的事实该如何?如果我不能立刻找到人补位该如何?
我同时也要求经理人必须一起来做此测验。如果有一个很强势的经理,也想开除该名员工来解决问题,此时我就会要求他一起来做这项测验:“你是否已经将他所犯下的错误都记录、搜集起来?如果你没有如此做,该名员工可能会提出抱怨,你不会想在拼命达成计划时又旁生枝节吧?你已经确认这些都是事实了吗?也许你并不知道全部的故事,这样贸下决定,是不公平也不合理的。”通常,我并不需要主动取消决定,这样的冷静过程就可以发挥最严密的检核效果;如果没有发生预期的效
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