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第13部分（第2页）

肯德基危机管理六武器

这是一个充满了不确定性的时代，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的，而不确定性和各种突发事件很可能会在短时间内让一家公司“窒息”而亡，这必然要求企业在战略上具备高度的灵活性，恰恰战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。

作为企业经营活动的最终服务对象，消费者对企业经营活动的监督变得更加积极，而这种积极的姿态则构成了对企业的巨大压力。各种媒介特别是网络的力量使得消费者在与企业的对抗中逐渐强大，企业任何一个小的失误都可能演变成为一场难以挽回的灾难。品牌信任危机也因此应运而生。

散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。梳理一下肯德基在中国遇到的所有棘手的“麻烦”事情，我们可以看出肯德基公司在危机管理中屡试不爽的“六种武器”：1。媒介沟通，先发制人；2。统一采访，声音一致；3。危机反馈，权威说法；4。发表声明，传递信心；5。日常培训贯彻理念；6。替代产品，推陈出新。

沟通是危机公关的核心：被动不如主动。在企业危机事件中，媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，追求危机的新闻制造点和制造者。而媒体信息的扩散作用，使得一些企业“星星之火”的传闻很快便造成了“燎原之势”。如果公司管理人员不能对外提供很好的、充足的信息，像个“大家小姐”似的扭扭捏捏地摆谱，媒体就会通过其他渠道寻求消息。最后等企业“千呼万唤始出来”的时候，黄花菜也早就凉了。

3。4　肯德基危机中的“免死”金牌（2）

谣言止于公开，理解来自沟通。正视危机问题，诚恳地与媒介和消费者进行沟通，企业切不可模仿把头埋在沙土里的鸵鸟，自欺欺人地以为，那样别人就都看不见自己了，而忘了自己大大的屁股还露在外面。其实，那样即使回避了一时的问题，却可能为更大的危害播下了种子。

公关部门不是救火队，或许今天扑灭了这里，但明天有更多报纸记者、网络报道如雨后春笋般冒出来。当今已不是一个信息闭塞的时代，任何想瞒天过海的“公关”都已经不合时宜。中国有句古话叫三人成虎，讲的是人多嘴杂的可怕。在现实生活中，由一人说出的话，经过多人传播后都会变了样，更何况话从多人口中而出。

如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。在“特殊时刻”所有来自媒体的问题，都统一由中国百胜餐饮集团的公共事务部出面安排采访，绝不允许有第二种声音出现。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。需要记住的是，企业应该使自己成为对危机事件处理的唯一渠道。

相对于肯德基的“滤油粉”事件，对危机事件处理不当的例子是“富士康诉《第一财经》记者”一案，短短几天时间，从诉讼标的3　000万元到1元，最后又到撤诉和解如此戏剧性的变化。富士康在事件中表现出的不理智把自己搞得很被动。将媒体告上法庭，使全国的媒体站在一起声讨富士康，这是十分致命的。因为无论真相如何，富士康要做的工作似乎都要比“起诉记者”紧急和重要得多。

企业在危机处理过程中的所有表现将被舆论视为企业的一面镜子。企业在危机处理过程中所表现出来的风度和态度，真诚和善意，以及牺牲和妥协都将成为企业形象的一个重要部分。如果企业忽略了公众情感和社会责任，这必然是营销的失误。

危机总是难免的，关键是处理危机的态度和方法。在2001年11月中美史克的康泰克“PPA事件”中，国家药监总局一纸禁令，几乎给康泰克判了死刑，但康泰克立即改正错误，向员工通报了事情的来龙去脉，宣布公司不会裁员，并树立负责任的形象，仅仅在短短9个月以后，不含PPA的新康泰克又重新杀回市场。这与肯德基通过撤换菜单，改变原料来重新获得市场是一个道理。

在危机管理的原则中，沉默或者采取过激的行为都是非常危险的，“大事化小，小事化了”是一个非常错误的做法。其实，只要企业本着坦诚的态度，以实际的行动加以处理，给消费者信心，要比“和消费者讲道理”的做法更加有效。每次危机事件发生后，肯德基都会不厌其烦地将必要的细节信息透明化，并求得权威部门的解释然后专门召开新闻发布会向公众发表声明，这是化解危机公关的一个有效方法。

千里之堤，溃于蚁穴，人们似乎更习惯于在某一品牌倒下时指出其曾经在管理上出现的疏漏，而不是在疏漏出现时提出警戒。

危机管理的定律之一是未雨绸缪、有备无患，因此预先对企业领导者及其公关人员进行这方面的培训是非常重要的。肯德基认为，出现危机才想到危机管理，把危机管理当做一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。危机的出现是随时可能发生的事情，肯德基要做的事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。txt电子书分享平台

3。4　肯德基危机中的“免死”金牌（3）

在全国，肯德基每一市场每天都要对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是呈金字塔形的，通过每家餐厅、每一基层负责人的每日追踪，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。危机事件发生后，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策、媒体及社会公众的反应等，并及时对危机造成的影响作出反馈，直接向上海总部高层汇报。

总之，跨国企业在保持自己经营理念和企业文化的同时，必须想办法来适应中国的特殊国情和市场环境，这一点不仅在中国，在任何一个国家都一样。

肯德基：做企业更要做品牌

饮料巨头可口可乐公司的总裁曾说过三句颇有意思的话：“我们卖的是水，消费者买的是广告。”“如果一场大火把可口可乐所有的工厂一夜之间全部烧光，第二天我就可以再造一个可口可乐！”“可口可乐是碳酸、糖浆和水。如果不进行宣传，那还有谁会去喝它呢？”

针对上面的三句话，人们不禁提出三个疑问：“使水变成了可口可乐的是什么？”“在大火中可口可乐留下了什么？”“在可口可乐中剩下的是什么？”

这三个问题的答案只有一个—品牌。

按理说，品牌早已不是什么新话题。中国改革开放进入市场经济已经30年了，随着国内市场的国际化进程，这个问题早已妇孺皆知了。但是，令人意外的是，不少企业还是徘徊在投机生意的怪圈中，不少企业一提品牌，就觉得离他至少有地球到火星的距离，于是天天钻进“投机生意”的死胡同里，最后没赚到钱不说，“死”了都不知道是怎么“死”的。

在几十年的市场行销中，可口可乐、麦当劳、肯德基都历经风雨，并沉淀出了丰富的品牌内涵，有着很强的品牌影响力。相反，中国的本土品牌大都成长时间短，依靠着铺天盖地的广告投放在短时间提升自己的知名度。从品牌知名度到品牌忠诚度，本土品牌无法跨越的障碍既有历史沉淀的不足，更重要的是品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌发生危机，消费者会立刻倒戈而去。

肯德基一个产品出问题了，却并不影响其他产品的销售，一旦一场大火把工厂烧光，可口可乐老板可以走进任何一家银行就能得到援助而迅速恢复生产。我们的企业有几个敢自信地说能像可口可乐那样经得住火烧呢？别说火烧，就是一点风吹草动就可能要了他们的命！一个老头死了，三株也只剩下一口气了；有人说秦池酒是“勾兑”的，中央电视台的“标王”秦池酒立马没了味?

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