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§先制造优秀的自己再制造优秀的团队（第1页）

观点直读

“不能制造优秀的自己，怎么谈得上制造优秀的人才。优秀的领导人才能制造出优秀的人，再由优秀的人去制造优秀的商品、更优秀的自己和更优秀的他人，这就是三洋的特色。”

——日本三洋公司总经理井植薰

要求别人做到的，自己首先做到

现代管理学研究表明，对于一个团队而言，不管领导者是否明确以榜样为领导，但领导者的榜样示范作用却会实实在在的发生。团队的领导者对下属的影响绝非表现在简单的工作内容中，甚至表现在思维模式、行为习惯、表达方式、体态特征等中。领导者的这些表现，都会或多或少影响到下属，即便是负面的影响。无论何时，领导者“以身作则”的作风，都决定了整个团队的执行力和协作能力。

然而，很多领导者总是宽以待己、严以待人，为下属制定严苛的制度，一味要求员工去遵守，却放纵自己，自以为作为领导者应当享有特权。如果领导者做不到律己，就会造成负面的影响——极大地伤害了下属的感情，很容易引起大家的怨言，下属会对你丧失信心，企业也会因此而走向衰败。事实上，一个没有能力管好自己的人，是绝对没有能力管好别人的。领导者只有先制造优秀的自己，才能制造优秀的员工。

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1969年，井植薰开始担任三洋公司董事长、总经理。他从来不为自己另外制定什么标准，要求别人做到的，自己首先做到。公司的规则制度，他也极力遵守，从不纵容自己越轨。例如，当时三洋公司推出了力戒“去向不明”政策，井植薰就带头遵守。该政策规定，所有人员外出，必须让公司知道。井植薰每次外出，必定让公司的其中一个人知道他的去处，即使是私事也不例外。这样，这项制度就在三洋公司顺利推行开来，全体员工没有任何怨言。

井植薰曾经在一次会议中这样说道：“领导者如果认为公司的规则只是为普通员工制定的话，那就大错特错了。它应该是公司全部的人都必须遵守的规矩，包括部门经理、公司总裁、董事长等高层领导人。如果因为自己是高层领导，下面的事有人代替去做，就以为迟到几十分钟无关紧要，那是绝对行不通的。大家都听过‘上行下效’吧？前面有榜样，后面就有跟随者，长此以往便会造成公司上下的懒散作风，这足以让一个前景大好的公司跌入失败的深渊。”

榜样的力量是无穷的，员工随时随地都在看着领导、学着领导。正是井植薰这种以身作则、身先士卒的模范表率精神，让三洋公司的员工都不满足只做好本职工作，使每一个提升的人都成为大家的榜样；榜样又严于自律，努力影响着别的员工，使大家都成为“优秀的人”；“优秀的”三洋人，又生产出“优秀的”三洋产品，三洋公司才得以取得辉煌的成就。

任何一家企业想要成功，都必须有一个像井植薰这样严于自律的领导者。他们是自己最严格的监督者，无论什么要求，都先从自己做起。这种自律，最能让员工受到感染，最能帮领导者建立威信。这也正是三洋公司的总裁井植薰“欲善人先善己”管理思想的精髓所在。

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联想集团总裁柳传志一直把“其身正，不令而行”这句话作为座右铭，以勉励自己。联想集团在柳传志的带领下，由20万元起家，发展成为今天有上百亿资产的世界五百强企业，成为中国电子工业的龙头企业。这和柳传志处处以身作则、身先士卒有着密切的联系。

联想有一条规则，开20人以上的会迟到要罚站一分钟。这是一项很严肃的规定，任何人必须执行。事情很巧，第一个被罚的人正是柳传志原来的老领导。柳传志和他都感到很尴尬，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志坐着也一身是汗。柳传志悄声对老领导说：“您先在这儿站一分钟，今天晚上我到您家里给您站一分钟。”而柳传志本人也被罚过三次，其中有一次是他被困在电梯里，咚咚地敲门希望有个人听到帮他请个假，敲了半天也找不到人，后来出来了没做任何解释还是自觉地被罚了站。

这就是柳传志，他在要求别人做到的时候，首先要求自己做到，禁止别人做的，自己坚决不做。也正是如此，他才真正发挥出了领导的影响力。正如著名管理学家帕瑞克所说的，“除非你能管理‘自我’，否则你不能管理任何人或任何东西”。

用敬业精神去感染下属

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在土光敏夫接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。土光敏夫上任后，每天巡视工厂，访遍了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个小时，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，增加了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。

土光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。职工三倍努力，领导就要十倍努力。”如今，日本东芝电器公司已经跻身于世界著名企业的行列，这与土光敏夫以身作则、身先士卒是分不开的。

土光敏夫认为，老板自己有敬业精神不仅能塑造自己、提升自己，而且还能感染下属。在企业中，如果领导者能够率先示范、积极上进，那么这种热情和精神就会影响下属，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令，对下属的行动也是一种极大的激励。

在企业管理中，人们常用“同化效应”来强调领导者对下属的影响。在一个屋檐下时间久了，人与人之间会呈现出一种同化性，这种同化性能为企业营造出一种和谐的氛围。也就是说，领导者与下属相处久了，下属的行为和思维方式就渐渐与领导者有了相似之处。领导者对于下属不仅是人格魅力的吸引，还有教育作用。

领导者是企业行为的楷模，领导者的行为方式，甚至是性格特点、人生观、世界观，都会影响到整个组织的风格。从这个角度来讲，这就是领导能力的同化效应。所以，领导者要主动引导这种同化效应，利用自身的影响力，以高度的自律来同化员工。

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