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第十三章 继往开来（第1页）

新一代到来

在杜邦公司中，“外戚”当权的时代并不算长，但格林沃尔特为代表的领导者，对家族做出了重要贡献，足以在杜邦家族历史上留下闪光的一页。

在“外戚”时代结束后，到20世纪六七十年代，杜邦帝国迎来了新的时代：整个家族事业发生了重要变化，领导团队中虽然出现了家族外人物，但核心领导者开始向直系血缘回归；事业关注重心从工业生产转向了金融。同时，更多杜邦家族的姻亲、友人参与到整治活动中，使得整个家族如同参天大树那样，拥有了无数向四面八方伸展的强大枝干。

作为新生代代表人物，拉蒙·杜邦·科普兰的个人事业也被其身后强有力的支持力量推向巅峰。

科普兰是原杜邦公司董事查尔斯·科普兰和路易莎·杜邦（小伊雷内·杜邦之妹）的儿子。科普兰出生于1905年，他自幼聪明过人，10岁那年，他参加了在家族中举办的生物学比赛，比赛项目是看谁能够最快将在特拉华州乡间发现的兔子骨骼组装起来。科普兰此时就表现出了超越同龄人的执行力与坚定果敢的毅力。他先用一只活兔子做试验，将它残忍地丢进一锅碱性液体中煮透，随后参照留下的完整骨骼去进行组装，很快完成了这个艰难的比赛。

当科普兰进入青春期后，他曾经对医学专业很感兴趣。然而，在他于1928年从哈佛大学毕业之后，却还是进入了杜邦公司工作，并担任小额汇票督办员。可惜他并不适合这个岗位，没过多久就被暂时停止了工作，随后在待业四个月之后重新入职，直到37岁时当选为董事会成员。

与起初对基层工作的不适应相比，科普兰可谓杜邦家族中的金融天才，后来，当他在反托拉斯诉讼中作证时，他回顾了自己如何参与了家族对美国橡胶公司股份的收购。他说，那时自己作为一个孩子，堪称有“一点钱”。于是自己试图开始了解投资界的情况，并向姨父威廉·温德·莱尔德请教有关事宜。

莱尔德是皮埃尔的妹夫，也是证券经纪行业的大亨。有了这样的强力指导。科普兰就在1927年与父亲商定，对橡胶辛迪加投资120万美元，科普兰为此拿出了所有60万美元的积蓄。

1940年，科普兰成了克里斯蒂安娜证券公司和美国橡胶公司的董事。两年后，他成为杜邦公司董事，1944年进入通用汽车公司董事会。1953年，他继承了皮埃尔·杜邦在宾夕法尼亚的铁路董事会职务，1959年进入化工银行和纽约信托公司的董事会。同年，他又被提名为杜邦公司执行会委员。

在这些岗位上，科普兰孜孜不倦地为家族事业努力着。他被委任为公司财政委员会主席之后，始终将发展的重点目标放在海外投资上，理由是那里有广阔的消费市场、廉价的劳动力和较低的赋税。这样的策略在一定程度上获得了成功。同时，他在通用汽车公司的努力也没有白费，由于杜邦公司对通用汽车公司的控制权被剥夺，净收入却没有下降，相反从1961年的4。18亿美元上升到1963年的4。7亿美元，提高了10%。

由于业绩的支撑，科普兰在家族中的名望与日俱增。1962年，格林沃尔特将其选择为接班人，担任杜邦公司的新任董事长和总裁。

当科普兰接任总裁之时，正值杜邦公司内的发明浪潮兴起。此时，杜邦公司非常看好的“科法姆”人造革在市场中冉冉升起，抗流感病毒特效药物“西米特雷”已经发明。同时，无底片正像制版工艺正在研究中，这种摄影作品，即将为未来的快速成像摄影技术创造丰富的技术基础。而新型的超韧性“瑟琳”塑料材质，更是问世多时。但另一方面，这些产品在商业上的成就并不理想，甚至有不少技术始终无法商品化，这造成了公司拓展业务运营的瓶颈。

不巧的是，科普兰并没有带领杜邦走出瓶颈的能力，客观上看，这些问题与科普兰本人关系并不大，大都来源于杜邦家族商业体系的先天基因。自从19世纪以来，杜邦家族始终以利润占投资资金10%以上与否为准则，对商业项目运营进行指导。正如格林沃尔特说的那样：“我宁愿以10%的利润去做30亿美元生意，而不愿以5%甚至6%的利润，做60亿美元的生意。”这一点，在杜邦作为产品创新者进行扩展时，是完全能做到的，并直接创造了1955年战后利润的高峰——13。8%。但从此之后，科普兰面对的困难也因为固守该原则接踵而至。

首先，科普兰面对的杜邦家族企业如同体型越来越大的巨人，为了保持10%的收益率，就需要不断增加销售额来和公司的资产增值相称。同时，技术上的改进也让成本和价格进一步下降，这就需要将增加销售额转变为扩大市场。正是在这一步骤上，杜邦家族遇到了强而有力的竞争。战争时期，杜邦公司可以凭借与政府的特殊关系，借助自身在军火方面的先进技术，轻而易举地囊括政府和军队方面的大量订单。战争结束，和平日久，杜邦就无法完全依靠军火订单来带动其他多样化经营的产品，必须面对林立的竞争对手，这些对手很容易选择抱团战术来对付杜邦。

在当时的美国，有其他24家企业正在生产尼龙和其他人造纤维，其价格大都低于杜邦公司，这是因为他们的工厂设备更新，也应用了更有效的节约成本工艺。这样，杜邦产品市场的扩大就变得举步维艰。

1961年，塞拉尼斯人造丝公司生产出比杜邦公司产品更好的塑料，并在与杜邦就专利权的诉讼中获胜，还生产出一种醋酸人造丝来和杜邦的粘胶人造丝竞争。这只是杜邦公司的一个对手而已。其他类似对手的合力进攻，使得杜邦的利润率在这一年下降到8。1%。这些对手中最不容轻视的，当数道氏化学公司和孟山都化学公司。

道氏化学公司创立于1897年，创立者是著名的化学家赫伯特·H·道。他们最初是从盐水中提取出氯气来生产漂白剂，后来他们又生产靛蓝染料和乙烯开发。这家公司还致力于从海水中提取溴，为杜邦公司生产四乙基铅汽油提供乙烯二溴化物。道氏化学公司生产的镁用途广泛，又在苯乙烯塑料、杀虫剂以及石化产品方面都有过人的成绩。此时，他们已经成长为强有力的竞争对手。

孟山都化学公司，原本是杜邦公司反托拉斯诉讼案中为逃避责任而扶持的小公司。但杜邦没有想到的是，这家公司日渐成长后，成为杜邦公司的又一劲敌。此外，来自国外的竞争者也纷纷在此时重返美国，德国的拜耳公司、巴登苯胺苏打公司、赫希特公司等，都已经摆出要与杜邦公司展开激烈争夺的姿态。

在海外市场，情况也不容乐观。由于欧洲和日本的劳动力成本相对更低，加上其本地工业开始活跃，夺取当地乃至国际市场，格林沃尔特和科普兰先后都采取了扩展国际市场的方式来应对，并为此并购了某些国外企业，但竞争的激烈程度依旧增长。

诸如此类的原因，让科普兰接手的杜邦家族出现了机构庞大而运转失灵的问题。在1967年，目睹种种失利之后，前任总裁格林沃尔特终于指出：“机构庞大的惩罚，就是想要发展一种能产生巨大发行量的产品是困难的。”这也诠释了为什么诸多新技术难以商业化成功的原因，此时，杜邦公司的利润已经跌到7。9%，远低于杜邦家族传统的10%利润红线。

面对这些困难时，科普兰最初试图以铁腕手段来加以解决，他选择了用更庞大的机构来解决机构庞大的问题。

在担任总裁的第一年，科普兰批准增加了50%的基建费用，从1962年的2。45亿美元增加到1963年的3。7亿美元，在1964年虽然减少到2。9亿美元，但到1965年又增加到3。27亿美元的巨款。这直接导致杜邦公司在一年中的纯现金和流通证券从6。24亿美元减少到4。32亿美元。到1967年夏，杜邦公司的流动资金下降到2。27亿美元。

杜邦公司流动资金下降的另一个原因，在于科普兰继续坚持公司的传统做法，即将手头利润作为进一步扩展的资金。这种管理曾经确保杜邦公司既不需要借贷融资，也不需要和银行打交道，以此来维护家族对董事会的控制权。

科普兰将利润中的许多部分转化为了建设费用，用于对海外工厂的扩展，更多部分则用于国内经营。然而，想要将杜邦旗下企业现有的生产线进行现代化更新，需要花费的资金是个天量数字，这导致科普兰无法以装备最先进的机器设备去改进原有生产流程，只能选择扩大企业规模。这种做法无法取得良好成效，反而导致从1966年开始的经济下滑中，造成了产品大量过剩。

当然，杜邦公司所遭受的挫折中，也包括了某些项目上的投资失误。例如人造革皮鞋“科芬”品牌，产品售价与真皮皮鞋接近，但并不透气，行走也不舒适，遭到了消费者的无视。仅此一个项目，杜邦公司就损失了1亿美元。

在同时开始的价格战中，科普兰也没有延续最初的成功。由于肯尼迪决策的削减关税，纺织工业成了首当其冲的牺牲品，杜邦面临着国外纺织品的大量涌进。国内竞争中不断发起的专利权诉讼和反托拉斯诉讼，不断压迫其原有的巨大利润。1966年，杜邦公司产品的订货单减少了6%，其产品进一步跌价，尼龙价格下跌高达17%，的确良价格甚至下跌40%。

在这些跌价中，科普兰遵循着战后的传统做法，坚持避免因为价格低于对手而陷入反托拉斯诉讼中，于是并不带头进行价格上的削减只能被动应战。这种做法，让杜邦公司丢失了主动权，随后丢失市场。而被动的降价也会进一步减少销售所得的利润。

随着现金销售额的下降、生产成本的上升，导致杜邦公司利润的下降，其股票对市场投资者的吸引力显著减少了。杜邦普通股票的市场价格在1966年下降了100多点，总价值46亿美元，占据了家族股票价值的40%之多。

面对困境，科普兰究竟是否有能力带领家族闯过激流险滩？正当人们开始对此有所怀疑之时，他做出了果断的决定。

三驾马车体制

1967年，面临种种无法解决的困难，加上经营管理的不善，曾经以铁腕著称的杜邦·科普兰终于选择了辞职，他将总裁职务交给了公司的副总裁，58岁的查尔斯·麦克伊。此外，科普兰还将财务委员会主席的职位也交给家族外的人，自己专任董事长的职务。这样，“三驾马车式”的领导体制创建了。

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