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第15章 能力让员工充分发1（第1页）

挥自己的才干

杰克·韦尔奇提倡由员工更多地参与公司事务

的决策，将员工视为公司不可缺少的一部分。

允许员工们参与公司业务决策，因为

尽责的员工会主动地提高生产效率。

不容忽视的最重要资源

杰克·韦尔奇：通用电气公司的人力资源开发政策是“最好的人才，最好的培训，最好的待遇”。

在现代社会中，公司的竞争利刃是科技和技能，它们构成人

为优势的源泉。谁能有效地组织和调动人的智力从事高科技和服

务业，谁就能成为经济上的成功者。因而，科研与开发以及职工

教育就成了公司关键性的竞争武器：如果成功在于发明新产品，

那么对职员中最聪明的25%的教育就尤为重要，因为一定是他

们中的某些人会发明未来的新产品。如果成功在于加工制造价廉

物美的新老产品的生产者，那么就要求企业从上到下，每一个层

次的职工都不断接受教育，以具备新技能。

将科学家和工程技术的创造力与满足市场需要的愿望相结合

是爱迪生留下的传统，它一直是通用电气公司研究与开发工作的

灵魂。使每一个职工都得到前所未有的教育机会，从而具备创造

或运用新技术的能力，也一直是战后通用电气公司人力资源管理

的核心。威尔奇对通用其他传统的破除可谓毫不留情，惟独对这

两项传统，大力维护和加强。正是不断地向研究开发和教育的未

来投资，使这家公司获得并继续保持着在当今商业界的领先地

位。

你听过多少首席执行官宣称，“人是他们公司最重要的资

产”？很多。但是有多少人是发自内心的？有多少人把这个真理

付诸日常行动？并不太多。

麻省理工学院（MIT）的沙因（EdS）说：“当人们升到

首席执行官时，那时他们可能一心只想着公司的生存和赚钱。他

们只管资金市场和股东等等。即使他们想到或者尝试以人为本，

可是财务危机永远是他们最在意的事。”

然而韦尔奇似乎不一样，人是他管理风格的核心问题。人是

要紧的，或者让他们觉得自己是重要的。韦尔奇说：“我们把所

有的赌注都押在我们的雇员上面，我们授权给他们、给他们资

源、照他们的方法去做。”

韦尔奇投资于人的第一步，就是花时间与人相处。据他估

算，他至少有一半的时间都花在跟通用员工相处上，认识他们，

和他们谈论他们的问题，当然在表现很差的时候也痛骂他们。据

估计，他记得1000名员工的名字，而且相当了解他们的职责所

在。

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