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第8部分（第1页）

洞”　除了要雇用诚实有能力却尚未作出成绩的人之外，还要给他们一个合适的

职位，一个不行就试第二个、第三个，直至他们可以一展拳脚、大展宏图。

自然，判断某人的位置究竟是否合适，还是需要下车，这也并非易事。但是，

实现跨越公司的领导者一旦觉得换人之举势在必行，就会立即行动。

但你怎么清楚你什么时候知道呢？有两个关键性的问题可以助你一臂之力：

首先，如果这只是一个雇用问题，你还会再次聘用他吗？第二，如果有一天，此

人突然跑来告诉你，他即将离开公司，为了寻找更大的发展机会。此举是令你大

为失望，还是相当释怀呢？

实用原则之三：将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展，而不是解决你的

最大难题。

在2　0世纪6　0年代早期，雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司都在国内贸

易中积累了大量的财富。雷诺烟草公司认为打入国际市场的诀窍就是：“如果别

国的人要骆驼的话，就让他们尽管来找我们吧。”但菲利普·莫里斯公司有着不

同的观点。在他们看来，国际市场才是公司得以长期发展的惟一最佳机遇，尽管

在当时他们公司的收入中，只有不到1　％是来自国际市场。

在什么是最好的发展国际市场的策略上；乔·卡尔曼也曾一度一筹莫展，但

他最终找到了一个解决方案：那就是“何人”，而非“何事”的问题。因此，他

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把他的王牌主管乔治·韦斯曼从国内主营业务撤回，让他全权负责国际市场的开

拓。那个时候，国际贸易几乎为零—一个小小的出口部门，只在委内瑞拉和澳大

利亚有极少的投资份额，在加拿大的生意也不大。“当乔让乔治负责国际市场时，

很多人都感到大惑不解：乔治是不是犯了什么错？”韦斯曼的一个同事说。“我

不知道我是否算是被抛在了一边，遭到冷落，或者遭到遗弃了。”韦斯曼也不无

感慨道，“今天我是在经营着公司9　9　％的业务，明天我只能经营1　％，甚至更少。”

是的，据《福布斯》杂志2　0年后的观察，卡尔曼当初的调离韦斯曼的决定，实

在是明智之至。尽管那里陌生又复杂，韦斯曼却不愧是发展欧洲市场的最佳人选。

很快，他所开拓的国际贸易一跃成为全公司规模最大的部分，发展也遥遥领先。

事实上，在韦斯曼的英明领导之下，万宝路成为世界上最为热销的香烟品牌；3

年之后，它才坐稳美国香烟行业龙头老大的位置。

雷诺烟草公司和菲利普·莫里斯公司的例子都向我们证明了一点，实现跨越

的公司有着这样的习惯，把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决

各种麻烦。而对照公司的行事风格恰恰相反，他们并没有认识到这样一个事实：

解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。

原则三有一个很重要的推论：当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出

的人才。这是要取得变化的一些小窍门之一。如果你可以让杰出人才在你的车上

总是有用武之地的话，他们会对你的改革之举倍加支持的。

举个例子来说，当金佰利…克拉克公司在变卖作坊时达尔文·史密斯就打开

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