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§在没有听到反对意见之前不做任何决策（第1页）

观点直读

“一个八成以上员工都说好的决策一定会被我废掉，因为这样的决策轮不到我们执行，我要的是不同大众的声音。”

——阿里巴巴集团董事局主席马云

决策偏见普遍存在

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2000年，一家前途无量的创业公司的老板找上录像带出租巨头百视达（Blockbuster），想以5000万美元的价格将自己的公司出售，并希望与百视达联合创造出线上预订加线下实体店销售这样一种录像带出租模式。这家小公司叫作奈飞（Netflix）。奈飞公司的前高管回忆说，当时百视达的管理层收到这一要约后当场回绝，还差点笑晕过去。现在奈飞公司身价超过250亿美元，而轰动一时的百视达却在2010年申请破产，随后遭到清算。

很多企业的决策者存在着两种特殊的偏见，一是先入为主，二是过度自信。前者说的是我们潜意识中倾向于过分关注与我们的信仰、假设、经历一致的信息；而不一致的，我们就会本能地抗拒。而过度自信则常常使领导者对自己的能力以及企业的竞争力出现误判，由此，就导致去冒不该冒的风险，还固执地以为一切都在掌控之中。领导者的这些做法就是决策偏见。

能够听得进去不同的意见

有一个词叫“春风得意”，形容人处境顺利，做事如意，事业有成。这本身是我们很多人一直追求的一种状态，或者说境界，而当我们真处于这样一种状态时，常常也意味着很多的隐患。对于企业领导者，其隐患之一就是，他们会很自然地变得骄傲自大，自以为无所不能，似乎公司今日一切成就的取得都离不开自己的聪明才智、高瞻远瞩及英明决策。也是在这个时候，他们往往变得听不进真话，甚至不允许下属说真话。

所谓“偏听则暗，兼听则明”，领导者只有听取不同的意见，才能正确认识事物的本质，只相信单方面的话，必然会犯片面性的错误。而如若“把耳朵塞上”，听不进真话，那么迟早会摔跟头。实际上，出色的领导者不会有中东谚语中所谓“厌倦的耳朵”。他们的内心足够强大，不管事实多残酷，他们都能接受。不是因为他们是圣人，而是因为只有坦然面对真相，才能成功和生存。

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1995年，当比尔·盖茨宣布不涉足互联网领域产品的时候，很多员工提出了反对意见。其中，有几位员工直接写信给比尔说，你这是一个错误的决定。当比尔·盖茨发现有许多他尊敬的人持反对意见时，又花了更多的时间与这些员工见面，最后写出了《互联网浪潮》这篇文章，承认了自己的过错，扭转了公司的发展方向。同时，他把许多优秀的员工调到互联网部门，并取消或削减了许多产品，以便把更多的资源倾向于互联网部门。那些批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，而且得到重用，今天都成了公司重要部门的领导。

微软的员工可以说真话不仅仅是因为他们勇敢，更重要的是他们知道，自己不会因说出真话而受到任何伤害。在组织里，一方面，能听得进去真话的领导者能够做出最正确的决断，所谓“忠言逆耳利于行”；另一方面，能听真话的领导者不仅具有真正的修养和胸怀，也是真正能够受人爱戴的，领导者有听真话、听反对意见的涵养，才会涌现出说真话的下属。

IBM前总裁沃森说：“我从来都不会犹豫提升一个我不喜欢的人当官。体贴入微的助理或你喜欢带着一起去钓鱼的人对你来说可能是个大陷阱。我反而会去找那种尖锐、挑剔、严厉、几乎令人讨厌的人，他们才看得见，也会告诉你事情的真相。如果身边都是这样的人，如果有足够的耐心倾听他们的忠告，你的成就是不可限量的。”

领导者如果想要让身边的人踊跃地提出不同意见，就需要建立一个开放的环境，使他们畅所欲言。领导者还要鼓励他们说出不同意见，因为在某些时候，下属往往会认为提出反对意见有跟领导者作对的意味，或者有的人会认为要给领导留面子，所以不敢提出不同意见。领导者需要跟身边的人解释清楚，不断地鼓励他们说出反对的话。

能够听取反对意见的领导者需要有一个广阔的心胸，这样才能接纳很多不留情面的反对之词，进而赢得更多人的信赖，打造出踊跃发言的环境，给自己的决策带来全面的判断。

没有反对意见不做决策

著名管理大师德鲁克曾说过：“没有反对意见就不做决策。”这听起来似乎与我们正常的思维相悖，但这正是德鲁克教导企业领导者的最具影响力的一课，也是一生受用不尽的一课。

很多企业之所以遭受重创，很大的一个原因是领导者盲目自大、自以为是，根本听不进去反对的意见，结果付出了高昂的学费。没有异议，没有不同的见解，没有反对意见，在决策中往往会遗漏一些重要的因素。

聪明的领导者在决策前都会倾听不同的声音，即使大家都赞成自己的决策，也会再对外寻找他人给出的异议。这是决策的一条重要原则。

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通用汽车公司前总裁艾尔弗雷德·斯隆被誉为“通用汽车历史上最伟大的领袖”，他曾在该公司一次高层会议中说过这样一段话：“诸位先生，在我看来，我们对这项决策，都有了完全一致的看法了。”出席会议的委员们都点头表示同意。没想到斯隆接着说：“现在我宣布会议结束，此问题延到下一次会议时再进行讨论。我希望下次会议时，能听到反对的意见，我们也许才能对这项决策真正了解。”

一个月后，这次会议中提到的案子被否决了，斯隆却表示非常高兴。甚至还有一次斯隆跟一个表达异议的员工争论了起来，该员工一点也不给斯隆留面子，一番争论下来谁也没说服谁。会后，斯隆的秘书就说：“这位员工这么烦人，你为什么不解雇他？”斯隆说道：“解雇他？太荒谬了，他只是在完成他的任务。”

斯隆用这种方式不断地去改进自己的决策，使得他带领着通用汽车公司打败了福特汽车公司，成为在美国市场上份额占第一的汽车公司。

领导者由于位高权重很容易被“蒙蔽双眼”，下属或许会为了迎合而对任何决策都表示赞同，这就导致很多有错误、不完善的决策被实施。

领导者不光要善于听取不同意见，主动寻求更多的解决方案，还要主动寻求反对意见，多从反面角度思考问题。领导者主动寻求不同的意见有两个好处，一是寻求民主决策，二是在决策方法上集思广益。

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听取异见三原则

艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车内部鼓励大家讨论问题的时候，提出来三个原则：

第一，鼓励员工们互相主动交流意见。

第二，员工们可以随时跟上级反映意见，同时他的上级要重视意见，一刻也不能怠慢地再次向上传递。

第三，永远不要处罚那些因为提出异议而表现过激的员工。

这三条原则保障了通用汽车公司有一个平等开放的环境，每个员工都有自己的话语权。斯隆每天都可以掌握大量有关决策的意见，尽管很多意见特别可笑，但是也会有一些闪烁着智慧光芒的不同意见。

斯隆在看到反对意见之后，就会站在对方的角度去思考：这样反对是否是合理的，这个决策是否能够被轻易反驳……当他这样不断地推敲思考后，也就能做出最正确的决策了。

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