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第6部分（第1页）

要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。　　以上四个“简单”问题，可以用来自我检测，看看你是否能进行有效的沟通。　　能够进行有效的沟通是一件很难的事。    书　包　网　txt小说上传分享

沟通带来理解，理解带来合作（1）

美国知名主持人林克莱特一天问一名小朋友：“你长大后想要当什么呀？”　　小朋友天真地回答：“我要当飞机驾驶员！”　　林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”　　小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”　　当现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，孩子的悲悯之情使得林克莱特觉得他还有更深层的意思没有表达，于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”　　小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！！”　　林克莱特如果在没有问完之前就按自己设想的那样来判断，那么，他可能就认为这个孩子是个自以为是、没有责任感的家伙。但孩子的眼泪使他继续问了下去，也才使人们看到了这是一个勇敢的、有责任心的、有悲悯之情的小男孩。　　在一个简单的电视节目中就这么容易发生误解，可见在一个复杂的组织体系中，要避免误解的发生是一件多么不容易的事情。　　我们说：沟通带来理解，理解带来合作。如果不能很好地沟通，就无法理解对方的意图，而不理解对方的意图，就不可能进行有效的合作。这对于管理者来说，尤其重要。一个沟通良好的企业可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力。　　春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，自己是被公认的最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他感觉很没面子。　　一天，耕柱愤愤不平地问墨子：“老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以至于要时常遭您老人家责骂吗？”　　墨子听后反问道：“假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？”　　耕柱回答说：“再笨的人也知道要用良马来拉车。”　　墨子又问：“那么，为什么不用老牛呢？”　　耕柱回答说：“理由非常简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。”　　墨子说：“你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”　　虽然这只是一个很简单的故事，不过从这个故事中，我们却可以看出有效沟通的重要性。故事中，耕柱如果与墨子没有进行有效沟通，不理解墨子通过磨练对他的栽培提携之意，很可能就认为是老师对他有意刁难，“愤愤不平”中很可能就做出违背老师本意以及不利于团队的事情，产生不堪设想的后果。所以，这个故事也给了我们一些有益的启示：　　一、员工应该主动与管理者沟通　　一般来说，管理者要考虑的事情很多很杂，许多时间并不能为自己完全掌控，因此经常会忽视与部属的沟通。更重要的，管理者在下达命令让员工去执行后，自己并没有亲自参与到具体工作中去，因此没有切实考虑到员工所会遇到的具体问题，总认为不会出现什么差错，导致缺少主动与员工沟通的精神。所以，员工尤其应该注重与主管领导的沟通。作为员工应该有主动与领导沟通的精神，这样可以弥补主管因为工作繁忙和没有具体参与执行工作而忽视的沟通。　　二、管理者应该积极和部属沟通　　高效沟通是优秀的管理者必备的技能之一。管理者一方面要善于向更上一级沟通，另一方面管理者还必须重视与部属沟通。许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识，凡事喜欢下命令，忽视沟通管理。对于管理者说，“挑毛病”尽管在人力资源管理中有着独特的作用，但是必须讲求方式方法，切不可走极端，“鸡蛋里挑骨头”。挑毛病必须实事求是，在责备的同时要告知员工改进的方法及奋斗的目标，既让员工愉快地接受，又不致挫伤员工积极进取的锐气。从这个故事中，管理者首先要学到的就是身为主管要主动和部属沟通，而不能只是高高在上，简单布置任务！　　三、沟通是双向的，不必要的误会都可以在沟通中消除　　沟通是双方的事情，如果任何一方积极主动，而另一方消极应对，那么沟通也是不会成功的。试想故事中的墨子和耕柱，他们忽视沟通的双向性，结果会怎样呢？在耕柱主动找墨子沟通的时候，墨子要么推诿很忙没有时间沟通，要么不积极地配合耕柱的沟通，结果耕柱就会恨上加恨，双方不欢而散，甚至最终出走。如果故事中的墨子在耕柱没有来找自己沟通的情况下，主动与耕柱沟通，然而耕柱却不积极配合，也不说出自己心中真实的想法，结果会怎样呢？双方并没有消除误会，甚至可能使误会加深，最终分道扬镳。　　所以，加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚地沟通，双方密切配合，那么我们的企业才可能发展得更好更快！沟通是每个人都要面临的问题，也要被当作每个人都应该学习的课程，应该把提高自己的沟通技能提升到战略高度——从团队协作的角度来对待沟通。唯有如此，才能真正打造一个沟通良好、理解互信、高效运作的团队。    　。　想看书来

沟通带来理解，理解带来合作（2）

用爱去经营吧，经营你的事业、友谊、明天，你会收获一个美好的未来。　　——李慧波    　。。

猎狗为什么跑不过兔子

有效的奖励系统应该针对不同员工的不同需求。　　一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶，追了很久，却没有捉到。　　牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多。”　　猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的目的是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”　　猎狗说的是实话。抓住兔子，猎狗不过多了一顿饭而已，一顿不吃又能怎样呢？所以这种激励对猎狗没有多大吸引力。而作为兔子，如果跑慢一步就可能丢了身家性命，所以它会全身心投入舍命狂奔。　　由此我想到了麦肯锡的“晋升与出局（UP　OR　OUT）激励法”。　　麦肯锡咨询公司与IBM、INTEL等大公司相比，招聘人员的起薪标准是较低的，但很多优秀学生在就职时往往首选麦肯锡公司。这是为什么呢？　　麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20至30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的来源是麦肯锡公司每年都要从几所著名的大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。　　麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。　　一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（UP　OR　OUT）有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。　　在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工可以获得同等公平的机会，但必须勤奋。麦肯锡的人员流动每年达25％～50％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司做经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了领导；另外一种是被请出局。　　如果由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？还有，麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危险？作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和领导者。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的惟一优惠是考查期限稍长一些。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。　　麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作能力较强的员工的惰性。你不会因为激励作用太小而放弃努力，而是一直有危机感和紧迫感，必须坚持不懈地努力，也就是跳起来才能够着苹果，否则你就不能晋到上一个阶梯，而是被淘汰出局。　　最渴望被满足的需求是优势需求，激励要针对员工的优势需求。饿时给他一口，胜于饱时给他一斗。　　——李慧波    

为什么要置之死地而重生

老鹰的寿命和人类差不多，可以活到六七十岁，但是老鹰的生命历程并不是一帆风顺的。三十多岁的时候是老鹰生命的最旺盛时期，但是它的优势同时又变成影响它生存的危机因素：它的翅膀很长，展开有近3米；羽毛很丰满，沉重的羽毛使它不能扶摇直上，翱翔云天；喙又硬又重，影响它捕食；鹰爪又弯又尖，影响它撕裂食物。这个时候的老鹰，如果再这样继续下去，最终会因为羽毛的过于沉重而不能飞翔，因为鹰爪又弯又尖而无法捕捉食物，因为喙又硬又重而无法进食。为了生存，老鹰不得不忍受炼狱般的磨砺：它必须飞到山的最高峰，在最高处给自己垒一个简陋的窝以避免天敌的袭击，然后在山顶的岩石上，自己将又硬又重的喙摔碎，忍饥挨饿，等待新的喙长出，再用新的喙将自己的又弯又尖的鹰爪拔掉；再等待新的鹰爪长出，用新长的有力的鹰爪将羽毛一根一根拔掉，等待新的、轻盈的羽毛长出。……这样经过炼狱般的150天以后，老鹰会长出新的喙、新的爪、新的羽毛，显得更加年轻、敏捷、有力、凶猛，获得重生。　　作为企业来讲，风险因素可以转化为企业发展的动力，风险越大，所获得的收益可能就越高，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。　　1985年，在世界范围内连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。　　当时，波音公司正与欧洲“空中客车”争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。　　面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制作767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A…320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。　　企业在面临严重困难局面和其它不利局面时，可以采取置之死地而后生的危机激励法。危机激励法就是当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，可以用“不死即生”的方法来激励员工。通常的做法是：　　1、必须将目前的危机状况告诉全体员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。　　2、必须有不战即亡的观念，断绝员工的侥幸心理。　　3、激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，发挥出平时没有的潜力。　　4、寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲儿，一举爆发出来，定能突破难关。　　尽管危机激励法很特殊，不可常用，但对于让员工有危机意识，不满足于企业在本地、本行业中的现有地位都是十分必要的。　　每个企业都生存在环境中，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营。这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上，面对着众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从中吸取经验和教训。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的业绩。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验，最宝贵的教训’。”    　txt小说上传分享

区别对待为什么能让个性飞扬

１９６１年，２５岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德时，他已经以化学工程师的身份在通用电气公司的一家研究所里工作了一年，年薪是１０５００美元，年终还涨了１０００美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里４个人的薪水居然完全一样时，就去找领导说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。　　就在这时，上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的４个小时里竟一直在做着极力挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里１点?

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