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第66部分（第1页）

【竞争基准法】

用本企业的总报酬占税前总收入的百分比、内部管理职位占有率、单位员工的销售额、津贴占工资成本的比重等评价指标的水平，以其它最好的组织的水平为基准进行对比。　。　想看书来

【关键指标法】

将员工态度、缺勤率、投诉率、违纪行为发生率、加班率等人力资源管理指标，与评估组织绩效的关键量化指标如劳动生产率、产品质量、员工关系等相联系，来说明人力资源管理的业绩。

【效用指数法】

美国学者杰克&；#8226；菲力浦斯（Jack　J。　Phillips）开发的“人力资源效用指数（HREI）”提出六个有效衡量人力资源部门绩效的指标：人力资源部门费用总经营费用、酬金总支出总经营费用、福利总成本总经营费用、培训与开发成本费用总雇员数、缺勤率、流动率（人事变动率）。人力资源有效性指数共有四个，由上述六个指标及其有意义的关联式组合而成：总收入员工总数、资产总数员工费用、经营收入员工费用、经营收入股东或股本总数。

【目标管理法】

人力资源管理部门通过确立一系列目标来开展工作，并以目标作为评估工作的依据，如人事变动、缺勤率、员工满意度、薪资支出、员工健康、人力预算、工作纠纷、意外事故等量化指标。书包　网　。　想看书来

【利润中心法】

企业内部市场化，人力资源部门作为利润中心来运行，其它部门享受人力资源部门的服务时要缴纳费用，当然，这些部门也可以选择组织外部的服务。这样，就可以很方便地根据人力资源部门的利润分析来评价其工作和效益。

【投入产出分析法】

在投入产出分析技术中，一个企业的投入与产出是等量平衡关系。投入方包括4项：原材料和能源等投入、折旧、劳动者的成本、社会纯收入；产出方包括2项：中间产品、最终产品。其中，社会纯收入是由劳动者创造的，也就是人力资本所创造的价值，其数值的大小可以归结为人力资源管理的效益。书　包　网　txt小说上传分享

【替换单法】

在现有人员分布状况、未来理想人员分布和流失率已知的条件下，由待补充职位空缺所要求的晋升量和补充量即可知人力资源需求量。

【德尔菲法】

通过综合专家们各自的意见来进行预测，程序一般为：

（1）预测筹划：确定预测的课题及各预测项目，设立负责预测组织工作的临时机构，选择若干名熟悉所预测课题的专家；

（2）由专家进行预测：预测机构把包含预测项目的预测表及有关背景材料发给各位专家，各专家以匿名方式独自对问题作出判断或预测；

（3）进行统计与反馈：专家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行统计分析，综合成新的预测表，并把它再分别发给各位专家，由专家们对新预测表做出第二轮判断或预测。如此反复须经过几轮，通常为3…4轮，专家的意见趋于一致；

（4）表述预测结果：由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结果以文字或图表的形式表现出来。

【工作负荷分析法】

用工作负荷分析法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是，由销售预测决定工作量，按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量，再从工作力分析入手，明确企业实际工作力和需要补充的人力。

（1）销售预测

将企业过去的销售记录制成统计表，依次设计未来的销售形式。由营销单位和销售人员对自己未来的销售情况进行预测或估计，然后将结果按地区和产品种类综合起来，形成一个总的销售预测数字。对消费者购买力进行估计也是销售预测的一种方法。对市场和经济趋势进行分析解释，也可以作为判断未来销售情况的重要因素。在销售预测时，一般将上述方法交叉运用，即以销售单位或人员的估计为基础，比较过去的记录，然后在对购买力的估计和对经济形势的解释的基础上加以调整；

（2）制定生产进程

将计划生产的产品排定生产日期，根据产品设计与过去生产的实际记录，以及时间研究的结果，可以计算出各单位所需的人工时，各单位的人力之和，就是企业全部所需的人工时或劳动力。企业职能部门人员或非直接生产单位人员在企业业务性质和组织结构不变的情况下，一般是一个常数。因此，全部生产人员与全部非生产人员就构成企业总的资源，或称为企业的工作力（Working　Force）；

（3）工作力分析

企业必须明确现有人力究竟有多少可以参与实际的工作，这就是工作力分析的内容。企业可以从人事到各种考勤记录的统计中，明确事病假或缺勤的趋势，从退休人员和辞职的记录以及各单位人员的动态记录中，明确企业近期内离职的人数，在此基础上，确定企业实际的工作力。　电子书　分享网站

【分合性预测法】

这是一种先分后合的预测方法。先要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，再把这些预测数进行综合平衡，从中得出（预测出）整个组织将来某一时期内对各种人员的总需求数。

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