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现在再想像一个场景,你们担负起了坦诚的责任。你、鲍勃或者玛莉会提出这样的问题:
“难道在这个产业里面,就不存在某种我们未曾想到过的新产品或新服务的创意吗?”
“我们能够通过并购来推动这项事业的发展吗?”
“这个业务占用了如此多的资源,我们为什么不干脆放弃它?”
那会是多么不同的一个会议啊!它能带来更多的乐趣,对每个人都更有好处。
另一种情形是,有的业务正处于高速增长的态势中,其负责团队也表现出一种自鸣得意的满足。在一些长期规划会上,这种事情是常见的。经理们在炫耀高达两位数的业务增长率—比如,达到了15%—他们放映出一张张幻灯片,说明自己的工作做得有多么好。公司的高层管理者坐在旁边,点头表示赞许。但是你深知,这个产业还有更加广阔的发展机会。另外,为了加大问题的难度,我们再假设,正在做业务介绍的人是你的同僚。还有,公司里有一个秘而不宣的传统:你不要挑战我的业务,我也不会给你制造麻烦。
老实说,我只知道有一个办法能带你走出这样的困境,同时又能宏扬坦诚精神,那就是用轻松的、没有威胁的方式把建议提出来:
“杰西,好样的。多么了不起的一件事情。这是我们所有业务中做得最好的。那么为什么不投入更多的资源进去,争取更好的业绩呢?”
“以你现在的出色团队的实力,再收购10家企业应该是没有问题的。你不想把业务推向全球市场吗?”
这些问题和其他类似的问题将发挥作用,它们将把会议从自我夸耀中挽救出来,变成实实在在的工作讨论。
真理和后果
现在,你可能在想,我可不能提出这些问题,我不想自己被看成一个性格古怪的人,我希望继续成为团体的一员。
的确如此,在最开始的时候,开诚布公地直陈己见将被别人另眼相看。实际上,你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩,你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安,而且,那的确有可能毁掉你自己。
那是一次冒险,只有你自己才能够决定是否真的愿意那样做。
不必说,如果你处在企业高层领导的位置,那么在组织里开创坦诚作风的时候日子应该会好过一些。但如果不是这样,在公司里缺乏坦诚气氛时也没有必要责备你的老板或者CEO—公开的自由对话在任何地方都能开始。我最早开始倡导坦诚相待的管理风格,是在自己负责Noryl ① 事业部的时候,那是公司里最小、最年轻的部门,只有4名下属。而它上面是完全没有开放气氛的庞大层级组织。我本人那时也非常年轻,没有任何资历。但由于我们部门的业务取得了飞跃式的进步,我得到了认可。
虽然说我们希望做到坦诚,但当时的想法却没有如此明晰—我们并不知道,所谓坦诚应该包括哪些内容。我们只是觉得,开诚布公地交谈、辩论、讨论,尽快地把需要做的事情落实,这应该是很自然的。如果说我们有什么过人之处的话,那就是疯狂地创造竞争力。
每当我得到晋升之后,在第一次开业务讨论会时—不管是做预算计划,还是业绩评估—常常都感觉很尴尬,很不愉快。绝大多数我所接管的新团队对我的要求还不习惯,他们没有自由开放地探讨一切问题的传统。例如,我们曾经对某个直接下属进行业绩考评,在大家口头交换意见时,我们都认为那个人的表现很不理想。然而,书面上的评语却把他变成了一个王子。当我对这种弄虚作假的风气提出质疑的时候,同事们的解释是,“是的,是的,可是我们究竟为什么非要把那样的话写下来呢?”
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坦诚(4)
我会给他们解释为什么,那就是要做到坦诚正直。
这样到下一次讨论会上,我们就会看到,坦诚精神产生了正面影响,塑造了一个更优秀的团队。如此循环往复地坚持下去,就会有越来越多的人站过来,支持我对坦诚精神的理解。
尽管如此,我还是感觉到自己的追求在公司里缺乏共鸣。从我加入GE的那一天,一直到被任命为CEO的时候,在整整20年的时间里,我的老板们经常告诫我不要过分直率。我被归入粗暴无礼的类型,总有人警告我,坦诚直率很快就会妨碍自己的事业。
现在,我在GE的生涯结束了,但我要告诉你,是坦诚精神帮助GE获得了巨大的成功。是这种精神把更多的人、更多的声音、更多的活力吸引到了GE的事业中来。我们相互鼓励,让每个人都能更开放、做得更好。
在这一章里,我们围绕着一个词做了很多文章。其实道理是非常简单的—坦诚精神能行得通,就是因为它有化繁为简的力量。
是的,我们都要承认,坦诚精神与人的本性存在冲突。同样,为了每天能乘上6点10分的地铁,你必须在早晨5点就起床。为了不错过下午1点钟召开的重要会议,你需要在办公桌旁边对付着吃午饭。所有这些,都是违反人性的。但是,为了你的团队和你的公司,你必须完成许多并不容易的任务。幸运的一点是,坚持坦诚精神虽然有违自然倾向,却是一件值得做的事情。
要想把这个世界变得彻底坦坦荡荡,让每个人在任何时候都能自由地表达自己的思想,恐怕是不可能的。而且你也不见得希望那样—因为那要处理的消息就太多了!但假使我们能朝着这个方向走上一半的距离,那么缺乏坦诚的问题就不再是商业生活中最卑劣的秘密了。
那将是最大的改善。
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力争公平和有效
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