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新东方的转型痛苦而艰难。原先将家族人员请出新东方,尚且要得罪一帮亲戚,惹得母亲和妻子半年都不搭理俞敏洪;如今要请这帮精英们将原本看得见、摸得着的利益拱手交出,换来看不见摸不着的股份,更是难上加难。
2000年5月1日,新东方公司化改造正式启动,注册了由校长、副校长和一些名牌教师等11名股东组成的“东方人科技发展总公司”。大家原来占据的实实在在的地盘,现在变成了抽象的公司股权,大家开始慌了。
新东方学校在法律上规定为“私立公有”,也就是说,股东们只有使用权,没有所有权,而原先地盘的所有权又放弃了,那么股东们手里那一纸“股东协议”究竟具有多少价值?
根据公司股权设计,俞敏洪占有绝对的控股地位,其余十位股东只能分享剩下的股权,俞敏洪成了“独裁者”,是新东方的主人,而其余人等变成了俞敏洪的“雇工”。
新东方高层的天才们,学历、知识和理论都是绝对过硬的,碰到管理就束手无策,不知如何入手。再有,这些天才们都接受了西方先进思想的熏陶,“民主”两个字是最碰不得的,如今碰到“独裁”,自然极不舒服。
其实俞敏洪一直都在“独裁”,只是由于之前各位副校长都有自己一块地盘,俞敏洪不参与他们的利益划分,他们也不干涉学校的行政事务,井水不犯河水,大家自己做饭自己吃。可是如今不同了,自己的锅上缴了,大家在一个大锅前吃饭,如果还是俞敏洪一个人“掌勺”,吃多吃少不由己,大家自然不愿意。
于是,俞敏洪的“独裁”地位就像原来在舞台的不起眼角落忽然被打上了聚光灯,显得格外显眼,矛盾自然也格外突出。
其实,表面上大家在争权,实质上争夺的是利益。各占山头各自为王的时代结束之后,权力与利益紧紧相连,谁得到的股权多,谁的利益就可能比别人多。利益可以由规则来决定,但问题在于,新东方的利益分配规则在哪里?
10位副校长实行的是工资制,除了固定工资外,还有“分红”。新东方没上市,“红”从哪里来?
大家的眼光都集中在了学校上面。有人说,按股权比例,把学校收入和预收款分了,股东们都把钱收到自己的口袋里,自然感觉安心;可是,新东方如果遇到紧急情况怎么办?新东方的再生产资本从何而来?各地分校的费用由谁来出? 。。
第二节 祸起萧墙:利益之争(3)
既然学校利润分不得,股东们的“红”又从哪里来?换句话说,交出地盘之后,自己的利益和价值在何处?股权,轻飘飘的没有安全感;工资,没有体现出地盘价值;讲课费,是自己的额外劳动所得。股东们陷入了困境,所有权和支配权都没有了,他们能牢牢握在手心里的还有什么?
恐慌产生,信任危机随之而来。原本是大家积极推动的公司化改革,变成了俞敏洪“杯酒释兵权”,变成了一场“中央集权”的“阴谋”,变成了一次“人民公社”运动;原本各“诸侯”混战,俞敏洪协调利益均衡的局面,变成了“诸侯”们联合起来,抵制俞敏洪“独裁”的局面。
其实,俞敏洪的“独裁”未必是坏事。《东方马车——从北大到新东方的传奇》作者卢跃刚评论说:“这种高度集权的治理结构,好处是决策效率高,可以防止转型过程中失控,影响新东方全局。俞敏洪凭本能和绝对的控制权力,把学校与争吵不休的公司隔断,把管理高层与中低层隔断,紧紧抓住学校发展不放,稳定教师队伍,守住北京,巩固上海,进军广州,一年的时间,使新东方的学生人次增加了10万,客观上降低了新东方的转型风险;否则,新东方早就分崩离析了。”
不过,这些功绩股东们看不到。俞敏洪放弃他的地盘——出国考试培训(占新东方年总收入六成的利润),只拿工资,股东们还是不买账。利益与权力,始终是小股东们紧抓不放的要点,没有直接的解决措施,矛盾就只能不尴不尬地拖下去。
制衡得失谈
中国几千年的历史,让人们对专制主义中央集权深恶痛绝;然而,并不是所有人都意识到,民主的泛滥所造成的灾难可能超出人们的想像。
专制与民主,不是绝对的对立,而是可以进行微妙的转换。一个企业,并非只能二者择其一,否则便会出现有违初衷的结果。
“CEO联席会议”基于良好的“民主”愿望,却未必能够将民主进行到底,反而陷入了悖论中。
中国历史上对于专制与独裁已有丰富的经验可供参考,新东方的天才们当然也从中取得“真经”。于是,最后的“处分决定”出台了:2000年12月20日,王强被任命为CEO。新东方组成“CEO联席会议”作为常设的行政班子,除了董事长俞敏洪,其他几位副校长都是“会议”成员。
“CEO联席会议”对董事长的权限作出了明确界定:“公司的战略发展策略、投资、合并、关停的重大决定由董事长最终决定。但公司、学校的具体管理决定,CEO办公会议所作出的决定为最终决定。会议决定以‘会议记录备忘录’形式通报董事长。”
从此之后,新东方出现了一个有趣的景象:“CEO联席会议”在会议室内如火如荼地召开,俞敏洪则在会议室外走来走去,急得像热锅上的蚂蚁,却不知能干什么。
“授权”是管理学中一个重要的名词,指的是自然人或法人、其他组织把自己的部分或者全部权力授予其他个人、法人、组织享有。领导者给予每位成员适当的表现机会,可以让团队保持不断创新的精神,激发成员的工作积极性。但在中国,许多创业有成的人都没有授权的习惯,而是事必躬亲、事无巨细。
《穷爸爸、富爸爸》一书中有这样一句话:“让比你更聪明的人替你赚钱。”管理学家旦恩·皮阿特则说:“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”这是西方式管理的精髓。
忙得焦头烂额,大包大揽,事必躬亲,变成名副其实的救火队队长,哪里有问题,哪里就会出现管理者“救火”的身影,到头来,顾前不顾后,疲惫不堪。这就是传统中国式管理的思路。
俞敏洪也是如此。当年新东方刚刚起步时,他每天都要亲自骑着车去贴广告,亲自给学生发教材,一件事情要自己做完了他才安心,才觉得妥当。
当这个创业者的习惯被认为是“自己想出风头,对别人不信任”的毛病时,“CEO联席会议”开始制约俞敏洪的权力,其中的核心就是削减他“事必躬亲”的概率。
平日大家喜欢批判他,喜欢拿他开涮,出了问题都从他身上找根源,俞敏洪都能“宽容忍让”。但这一回,什么事都不让他做,比骂他打他还要厉害,把一个辛辛苦苦创业起来的企业家晾在一旁,看着别人干活做事,又是何等滋味?
第二节 祸起萧墙:利益之争(4)
很多老人家辛苦工作一辈子,退休时本以为可以好好享享清福,不料一闲下来,觉得全身都不舒服,非要找点事情做,日子才能过得下去;也有一些在农村辛苦劳作大半辈子的父母,被儿女接到城市里,住高楼、坐小车,生活条件优裕舒适,老人家却嚷嚷着要回乡下,为什么?“没事干,闲得慌!”
俞敏洪忍不住了,闯进会议室,站在门口怯生生地申请担任新东方双语学校项目的领导,愿意寻找4000万元的项目资金,“CEO联席会议”不置可否;俞敏洪秘书交上来一份双语学校专题报告,“CEO联席会议”评价“报告写得不错”,从此没了下文。
“CEO联席会议”针对这种“抢地盘”、“树个人权威”的不良表现,专门设立项目审批程序:“正确的程序应该是调查、讨论、立项,然后调拨资源,委派专人负责。”这个“专人”,当然会特别注意先将俞敏洪排除在外,杜绝他的“老毛病”。
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