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第4部分（第1页）

下面看看乐佰美的案例。这是一家未能保持卓越的对照公司，它从无名小卒

到在《财富》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但很快就分崩离析，最后落得被涅

瓦公司收购以求自保的下场。

这个不同寻常的故事的主人公斯坦利·高尔特是一个极具魅力、才华横溢的

领导者。在2　0世纪8　0年代，他成了公司成功的代名词。在我们收集到的3　1　2

篇有关乐佰美公司的文章中，高尔特被描述成一个勤恳工作，又以自我为中心的

公司经理人。

在一篇文章中，当他被指责为独裁者时，他的反应是：“没错，但我是个真

诚的独裁者。”另一篇文章直接引用了他关于领导变革的评论，其中“我”这个

字眼出现了4　4次（“我能作出表率”，“我拟定了1　2个目标”，“我提出并解释了

这些目标”），而“我们”一词却只出现了1　6次。高尔特的确有理由为他职业生

涯的成功而感到骄傲。在他的领导下，乐佰美的收入连续4　0个季度持续增长—

这一业绩令人刮目相看，确实值得尊敬。

但是高尔特没有留下一个离开他能照样保持卓越的公司，这是很关键的一

点。他选择的接班人只在任了一年，而后面的继任者面临着一个薄弱的管理层，

因此，他不得不暂时兼任了4份工作，同时艰难地寻找新的二号决策人。高尔特

的继任者们都发现自己不但面临着管理空缺，而且还面临着战略空缺，这些最终

导致了该公司的失败。

当然，你可能会说：“离开了高尔特，乐佰美就分崩离析了，这正好证明了

他作为领导人物的成功。”对极了！高尔特的确是个了不起的第4级领导人，这

就是乐佰美只经历了从优秀到卓越的短暂闪光，然后迅速从卓越到销声匿迹的原

因。

令人折服的谦虚

与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反，实现跨越的公司的领袖从

不谈论自己，这给我们留下了很深的印象。采访实现跨越的公司的领袖时，他们

常常乐于谈论公司和其他经理所做的贡献，但当被要求谈谈他们自己时，他们会

说：“我不希望让人觉得我是个重要人物。”或者：“如果不是董事会选出了如此

。txtsk。

卓越的继任者，你今天可能不会想同我谈话的。”再或者：“我与这些成功有很大

关系吗？哦，这样说显得有些太自以为是了。我不认为应该把这些功劳归于自己。

能得到这些了不起的人的帮助，我们真的很幸运。”或者：“公司还有很多人比我

更能胜任这项工作。”

这并非虚伪的谦虚。无论是与他们共事的人，还是写文章报道他们的人都不

断地使用诸如安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞怯、和蔼、温顺、不爱抛头露面、

不惹眼、不自以为是等词来形容他们。纳科尔公司的首席执行官肯·艾弗森曾将

该公司从濒临破产的困境中拯救出来，并使其成为世界上最成功的钢铁公司之

一。董事会的一名成员吉姆·莱弗赛克曾这样描述他：肯是一个非常平和谦逊的

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