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第7部分（第1页）

下属通过领导人的支持会慢慢建立起自信，这个自信是源于原本认为很难的事情，通过思路厘清之后发现了更多的可能，找到了更多解决问题实现目标的方法，能力由此逐渐提升。自然而然就会对自己有更高的期许与要求。

最好的管理是自我管理。当事人的自信建立后对工作有了更良性的推动，也会使更多人受到正面影响，每个人都能感受到生活的美好。企业中每一个员工都能做到这一点时，其实已经实现了教练型领导的最高目标：不再采用过去的“上级强迫式管理”，取而代之的是让员工自我管理，变“让我做”为“我要做”，实现自动自发、自主管理。

确认目标时，可以参照第五章的SMART&；A＋B策略。

厘清现实

厘清现实是指帮助当事人看清事实的真相、看到事实的更多层面，而不是当事人原本所想象、所认为的那样。一句话，支持当事人去除主观演绎、判断、假设与猜测，让当事人看到事件或问题的真相。

前面的章节已经提到过，每个人看事物会依照自己的心智模式去演绎、判断，进入到大脑中的事物已经被扭曲加工过了。所以很多时候企业中的员工仅凭自己所听或所看，站在自我的立场为人处事，加之更多的员工还没学会客观中立，难免会有极强的主观色彩与过度自我。在这样的情况下，如果领导人不去通过发问了解更多事实真相，不去通过区分辨明更多重要的被忽略的因素，难免会做出与事实真相不相符合的决策，其后果可想而知。

在厘清现实中，有以下几点需要牢记：

①建立信任关系

企业家或高层领导人在应用教练技术时需要注意，由于自己身份的原因难免会对下属形成压力，在进行教练时，首先要与下属之间建立彼此平等而信任的关系。如果此时依然是以领导人自居，甚至高高在上，教练的效果必然不佳。

即使是不存在上、下级关系的最为普通的教练与当事人之间的教练过程，也需要遵循这一原则。

②鼓励当事人表达真实想法

在教练时要与下属或同事说明并做定向。例：接下来的这段时间我们之间是教练关系，我们暂时将上下级关系放在一边，教练的职责是支持当事人……

③移除当事人的障碍与干扰

对于企业领导人最大的挑战是鼓励当事人排除干扰，讲出内心真实的想法。很多员工因为上司职务的原因，或者惧怕上司的威严，或者觉着上司是业内权威，而将自己的真实想法深深地埋在心底。员工是企业的主体，如果不能将员工的障碍与干扰解除，员工的潜力将会大大受到制约与影响。

④注意聆听并观察当事人的肢体语言，辨认非语言信号

与下属的沟通，很容易从对方的眼神、面目表情、身体语言等辨认出对方的认同度与投入度。领导人要随时与下属作互动，随时了解对方的真实想法。

⑤适时叫停

叫停的能力是教练型领导的一项重要能力。若发现员工在漫无边际地谈着与主题没有任何边际的话题，领导人要学会果断叫停，或直接将谈话内容带到主题上来。

厘清现实时，可以参照第五章中的A→B策略。

教练计划

1。选择教练方式

依照通用的国际教练规则，教练要推动当事人达成目标，除了不直接提供答案，不做违反教练原则的事情之外，基本上可运用各种策略与方法。只要能达到目标与成效，什么方法都可以加以整合与运用。

教练技术被很多人称之为是“授人以渔”的技术，又被称为是“方法的方法”。其实教练技术更像是一门艺术，要视当事人的实际状况灵活运用。针对于那些高素质、高能力的人，教练技术所起到的效果尤其迅速且明显。

如果当事人的素质与能力有待于提升，在进行教练的同时也要适当地给予方法，不能作墨守成规的老古董，只抱着“教练不能给答案”这个原则一条道跑到黑。

在实际教练过程中，教练方式一般有两种：一种是“推动式”；一种是“启发式”。这两种教练方式对于企业管理者尤为适用。

“推动式”类似于指导、指示，向当事人直接提供答案，或向他示范与演示如何掌握并运用某种技能。

“启发式”则要引发当事人进行更多思考，引发当事人心智模式、思路与格局的拓宽，并且激发当事人善用自身资源、挖掘自身潜能，向外实践更多的可能性。

在“推动式”教练方式中，教练更多地是在说。而在“启发式”的教练方式中，教练更多的则是在听。这两种方式在教练工作中都会被应用。通常情况下，“启发式”应用更多，“推动式”用得较少。

作为一名教练型领导者，在将教练技术引入自己的企业时，先期“推动式”的方式会应用多一些，然后慢慢过渡到“启发式”的教练方式。

事实上，在传统的企业管理中，“推动式”应用会更多一些。对于一个已经有着成熟管理体系，且员工素质与技能相对较高的企业，尤其是针对于知识型企业、高科技企业，“启发式”的教练方式将是必经之路。

注：对于第三象限的人，不能都归结到心态不好，要区分是外部原因还是内部原因，分别对待。可以按照逻辑层次教练模式，逐级查找原因。第一象限：针对该象限的员工，教练风格为启发式，重点是挑战、引发与鼓励。管理方式以教练为主，可以大胆授权。该区域人士，教练起到的效果会迅速而有效。

第二象限：针对该象限的员工，先期多培训、多辅导、多些推动，教练的重点在于引发当事人在个人能力的提升上多下功夫，能力上来之后依照第一象限的方法。

第三象限：针对该象限的员工，可以采用引发、启发式的教练风格，适当推动。重点要引发当事人的梦想及愿景与个人所作的工作之间的连结。当在愿景的带领下再去工作时，工作的兴趣与意愿自会大大加强。当强烈的意愿启动了梦想，而行动力又提升后，再依照第一象限的方法进行。

第四象限：针对该象限的员工，杰克·韦尔奇及国际上其他教练的通常做法是“淘汰”，即不对该当事人采用教练直接将其淘汰出局。

选人比育人更重要，作为教练型领导者，建议将更多的精力放在一至三象限，不在或尽量少在第四象限做工作。

2。教练型领导应该做到的

①专注于对方的利益；

②能抽离自我情绪、自我判断、自我需要；

③倾听多于说话，引导代替教导，利用发问引导；

④不放过任何细节，善于发掘事实；

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