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第13部分（第1页）

国家药品不良反应中心、国家食品药品监督管理局药品评价中心专家亦指出，临床评价是提出风险效比结论的重要依据，也是最早的风险管理措施形成的最为重要的依据。以适应症为导向的综合评价，是药品风险管理最为重要和基础的技术与制度工具。

随着〃重大新药创制〃重大科技专项的正式启动以及新《药品注册管理办法》的实施，临床研究专家均十分关注接下来国家在药品临床研究和药品临床评价方面的动向，〃未上市药物的临床评价以及上市后药品的再评价是目前迫切需要解决的问题，它关系到13亿人的安全、合理用药。〃有专家在论坛上如是说。

药物临床试验这一方法的运用，大量的药物上市前后的临床试验，既给企业带来新的商机，也作用于企业规避如不良反应带来的药品召回的风险等等不利因素，是企业的学术推广体系的有机构成。

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第42节：第一章　企业学术推广系统组织构造（1）

第二篇　企业学术推广体系建设

建立健全、强干和有效能的产品学术推广部门是医药企业行产品学术推广、促进产品销售的重要前提，即要建立职责明确的学术推广系统和素质全面的学术推广队伍。

医药企业学术推广部门的设置机制和放能，直接决定着企业产品的销售业绩，并且对企业的兴衰和成败有着至关重要的影响。健全、强干和有效能的产品学术推广部门，是医药企业搞好产品学术推广，促进销售的前提与基础。

市场在进步，医药企业就需要不断发展。若要跟上行业的发展脚步、确保产品学术推广得到成功，企业就必须建设一支优秀的学术推广队伍、加强管理、建立有效的数据库，进行竞争情报系统建设。只有这样，企业才能全方位、顺利地展开产品学术推广攻势，加速产品销售，创造更多的市场机会，实现更佳的经济收益。

第一章　企业学术推广系统组织构造

营销市场，竞争激烈，医药企业要卓有成效地搞好产品学术推广工作，取得市场竞争的优势，确保实现最佳的产品销售业绩，首要一条就是善于分析企业营销发展规律、根据实际条件，合理设置功能健全的学术推广系统。

第1节　企业营销发展阶段分析

医药企业的营销系统由两大职能组织构成，销售执行和市场规划。营销成功的药企都有一个共同的组织操作特征，即处理好营销和行销之间的关系。既重视产出回报明显的销售系统，赢得现在持续生存的基础条件；又重视战略预投挖潜的市场系统，赢在未来规模化发展的腾飞平台。

很多企业对销售系统的职能和工作范围的理解都很透彻，对销售部门的重视力度也很大。但说到市场系统时很多企业对其理解和功能定位就很不相同，源于国内的医药企业多是从极小的规模发展起来，企业的理念沉淀因多年的打拼成功形成了唯销售至上的思维定势。企业的营运规模由小到大，管理顺势不断升级，管理组织因此由简入繁。

企业不同的经营规模使营销组织的构建具有阶段性，市场系统的功能和职责在企业的不同阶段也有其鲜明的不同特点，不同阶段构建不同的营销组织，因地制宜造就企业当前状况最适配的组织结构，最优化的配置发挥最大的营销效率，正是本文讨论的主题。

三大阶段

国内企业营销组织的结构形式历经三个阶段，第一阶段销售部为主导，第二阶段市场部销售部并重，第三阶段市场部为主导（大市场部的终结）。这三个阶段，反映了企业由弱到强、由基础的求生状态高端的发展状况的变化，从讲战术积累企业效益过渡到追战略寻求社会效应的生命历程。

本文的分析不适用于类比国外企业进入中国市场时的状态，不适用于类比国内资本集团对于新药企的规模投资。关于营销系统组织再造的探讨话题本文仅仅局限于新特药类别在医院销售的范围内，其营销组织结构的矩阵变化不作为OTC、普药、其他销售方式及其他终端推广层次研讨内容的比附。

三大阶段分类

企业状况在不同阶段时的比较一览表（如下）。正因为各项目之间的差异，亦决定着不同的营销组织结构。

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第43节：第一章　企业学术推广系统组织构造（2）

如上表：

1。　第一阶段

销售部占主导地位的阶段

国内医药企业在起步阶段，一般是只有一两个有销售潜力的品种，首先想到的是通过产品变现，吹糠见米。变现的速度快满与否，决定着企业的持续经营能力，因为太过漫长的研发等待及生产损耗会令企业不堪重负，致使无论是企业的资金、管理者的耐心还是团队的信心，都处于强弩之末的边缘；无论是代理制企业还是直营制企业，销售回款是整个企业共同关注的重要命题。

当企业只停留在为生存而战的认识层面，全然不顾及〃战略〃手段的合理性和合法性、不顾及企业品牌的塑造和企业文化的建设工作的重要性、不顾及新产品的研发、产品学术概念的深层次挖掘。那么，企业就只能在〃从推销产品到到回款现金，进而再投入生产〃的简单供链程序上徘徊不前。试问，这样的企业，又如何能够发展、能够在〃你死我亡〃的行业竞争中立足呢？

不要忘记，营销是整个企业的龙头老大，推销人员的工作潜质是主持企业营销系统结构和策略朝着正确方向发展的导向。遗憾的是，在企业发展的早期阶段，多数企业没有形成自己的市场部，即使有了名义上市场部，所做工作仍只不过是维持物流收发传真传递政令等方面的后勤服务性机构。在这个推销制胜的开创时期，企业尚在寻找立足支点、对于市场系统的建立需求过于朦胧。针对这一现状，我们把其定位为营销组织结构形式的第一阶段。

随着销售回款的增多和原始资金的积累，企业逐渐具备了一定实力，为市场系统的建立提供了资金和网络相对宽松的表演舞台。但是，在规模扩大、营销模式单一的情况下，就会促使终端问题的不断增多。当这种困扰上升到一定程度，原有销售部门和其他部门不能承担这些严峻问题时，企业就会为了适应市场需求做新尝试和改变。这时。企业就会成立真正意义上的〃功能独立于营销部门〃的市场支持系统。

在市场部建设初期，均会遇到人员素质偏低、工作经验不足的客观问题。市场部初期的工作具有滞后性和表现力不丰富、工作文案与市场需求脱节的特点。能否改变这种现状直接考验着企业管理成熟的程度。

另外，企业这个时期的人员构成，就像清一色的空降兵，特点鲜明。但是这样的人员结构很可能会导致以下两种局面的发生：一种是新人才集群的融合是企业多元文化的成功导入，使企业更加具有兼容能力；一种是因工作分歧产生思想认识上的不同步，企业和个人的期望同样难以实现。

市场部初期方案在很大范围内只是一些销售数据的堆砌，缺乏开发适合自己产品销售的创新元素，一般功能仅限于提供年度销售计划，开始对市场销售着手表面分析，开始涉足一些对产品的定位和深度概念的挖掘，短时间内市场部没有实质性的发展，一定程度上还扮演销售后勤的角色。企业管理层唯销售至上的思想还没有得到真正的转变，对于破茧而出的市场部以怀疑的态度在观望，当期望值没有在短时间得到实现时，很快的就不对这个新兴的职能部门感兴趣，回到原来的工作步调工作环境中去了，撇下那些曾经踌躇满志的市场部经理们，任由这些职能人员关上门发呆。

很多小型企业的营销组织架构的改造不断上演着诸如此类的轮回，既折磨着企业经营的上升空间，又折磨着职业经理人的自我认识。小企业之所以不见成长根本原因就是解决这个问题的能力有待提高。这种状况的延续无疑会造成企业大量成本日渐流失，这就是管理理念混乱所带来的企业成长之险。

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