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第3部分（第1页）

树立大市场观，实现〇扯皮；

树立大安全观，实现〇事故。

产品是制造企业的生命线。对饲料这样的涉农产品而言，产品质量、性价比上不去，其他问题就无从谈起。希望集团是依靠饲料做起来的，现在还在做，规模仍然很大。他们用十几年做饲料科研、生产、市场及内部管理提升，可以说把这个行业做透了。这样就为发展其他事业打下了基础。

二、品牌经营之“道”

消费行为早已形成品牌化、名牌化，因此品牌经营之道就是一个必须彻底解决的课题。

品牌是产品质量的证明书，是客户认同的价值标准，是品牌形象解开了消费需求密码，扣动顾客心弦，从而促成交易。

当然，品牌营建是一项系统工程——产品质量、服务质量、企业形象，甚至企业家的形象都很关键。

顾客购买的不是产品，而是凝聚在产品之上的顾客价值，因此，怎样创造顾客价值是品牌经营必须深入研究的问题。顾客是有个性需求的，需要得到照顾和服务的，有自尊心的活生生的人。因此我们建立的品牌要紧扣顾客心灵。

品牌只能引导市场，不应误导消费，因为顾客只能呵护，只能适应，不能欺骗。

做品牌他们从产品做起，从技术做起，从质量做起，从服务做起，这些都做好了，名气就出来了。当然，他们的宣传也卓有成效。“养猪希望富，希望来帮助”这句广告语在全国家喻户晓。

三、资本经营之“道”

资本是企业经营之本——有形资本、无形资本、智力资本“三位一体”。

企业的资本经营活动必须做到“三个有利于”——有利于为企业带来利润，有利于扩张增值，有利于持续发展。

为此，在操作上必须坚持三项原则：

一要充分发挥“有形资本”对企业生存发展的强大支撑作用——贯彻流动原则、盘活原则、增值原则、组合原则。

二要重视“无形资本”对有形资本强大的推动作用——贯彻积累原则、保护原则、转化原则、扩张原则、运用原则。

三要强“调智力资本”对企业可持续发展的重要作用——贯彻发展原则、保护原则、更新原则、推广原则、利用原则。

开公司办工厂，说到底还是搞经营。搞经营首先要经营好的就是资本经营，这是企业做强做大的有效手段。正是在资本有效运作上，新希望迅速跻身全国五百强。

最近，媒体报道刘永好要做天下第一“猪倌”，凭他对农民、农村、农业的感情和感悟，加上资金、经验、人才，特别是几千涉农科技人才和管理人才，还有已经初步建立的农牧一体化产业链条，他这“猪倌”一定能做成。

像刘永好这样有实力的企业家真能做起“猪倌”这样的产业来，“三农问题”就好解决多了，但愿我们国家多一些“刘永好”。

按照这三种经营之“道”，几年前，刘永好为自己的产业机构设计了一个飞机的形象：新希望的总部是这架飞机的头，确定方向和实施决策；饲料业是这架飞机的身子，处于主要产业的位置；金融是飞机的左翼，房地产是飞机的右翼，而正在介入的其他领域是尾翼　———即使失败了也对全局损伤不大。

八大“牛性管理原则”

作为当年希望集团的宣传负责人和主要写手，我比一般的中高层职员与刘永好、刘永行兄弟接触更频繁、更深入。特别是刘永好对我写的方案文稿几乎一个一个字的当面修改，当面推敲，从这点看，他应该是我的老师。

后来我在四川大学进修管理学，再把“希望”的东西拿出来揣摩，发现希望集团的成功的确有非同寻常的运营秘诀，其中：韧性精神、奉献精神、专业精神、战斗力、执行力均表现为“牛性精神”，因此，我将这种管理原则称之为“牛性管理原则”。

一、形象原则

刘家几兄弟从来就不是埋头做生意的老板，重视企业形象，重视个人形象是他们的传统。为此，1994年国务委员、国家科委主任宋建第二次来希望集团之前，专门安排我现场督战，花了一个月时间建希望集团荣誉室。仅荣誉室的地板就改过两次，奖品包装、文字描述、图片制作，样样要求做成精品。另外，刘永好每次接受采访之前都要和我商量台词、形象，慢慢地他都变成“导演”了。

宣传细节尚能如此，其他方面可想而知。就说锦官新城吧，刘总裁特别要求环境必须做好，承诺了“森林”裹住的家，就要栽大树。为此，丹桂园交房前一周还强令项目部补植十棵百年名木。类似例子太多，总之刘总裁深知：得民心得市场，欲取之必予之。

二、专业原则。

实践证明，多元化对实力强大的国有企业都很难操作，通常把一个企业再变为机关，变成尾大不掉的“婆婆”，厂长变资产“守夜人”。对创业初期，甚至中期的私营企业而言，原始积累来之不易，更要谨慎。因此刘永好总是专注于一个自己可控的产业：养鹌鹑就是养鹌鹑，做饲料就是做饲料，没有一会儿进这个领域，一会儿又进那个领域。养鹌鹑，成为中国鹌鹑大王；做饲料，成为中华饲料王。

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