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第21部分（第1页）

好、干坏、区别不明显；五是，等级众多，令人厌烦，世行内部有28个级别，与此相关的，薪酬制度也十分复杂；六是，福利不统一，很多福利政策不经济，与不断变化的外部世界及市场做法日趋脱节，成本越来越高，却没有起到技能更新、鼓励优秀的作用。

上述种种病症，都可谓是官僚病和大机构病，在很多组织和机构中都存在。人人都在喊叫应该改革，但是如何改革却是另一个更大的难题。在这一点上，委员会内部又分成了两种观点，一种观点是小修小补，他们认为，人事制度涉及到每个人的利益，搞不好会造成人心浮动，影响工作，加上每个弊端都有特定的历史背景，很难彻底根除。另一种观点是必须彻底改革，他们认为，与其不断小痛，不如大痛一次。

双方意见不和，多次开会争得面红耳赤。世行职员中，经济学家和博士本来就多，碰到这种百年没有定论的理论问题，大家当然十分的来劲，每每争辩得不可开交，天南地北的公司案例、理论体系都被当作武器搬了出来。最有意思的一个观点是，公司的人事改革，关键不在政策，而在人。只要是恰当的人，坏的政策也会被执行成正确的，反之，如果人不行，再好的政策也会被扭曲得面目全非。这种似是而非的论点已近乎诡辩，让人听之前神智清醒，听之后反倒云里雾里。

在权衡各项利弊之后，我单独向行长做了汇报。我认为，由于政策之间都有一定的关联性，小修补不能根本解决问题，如今，新行长到任之后已渐渐形成了改革的势头，可以顺势进行一次大的改革，虽然会冒一定的风险，但是，成功的概率是比较高的。

行长听了之后，颇为犹豫，他问：“晟曼，我听懂你的分析了，你有把握吗？”

我说，“有把握，但不能保证。如果改革方案设计得比较细致，得到员工和执董的支持，成功的可能性还是很大的。更重要的是，任何细致的设计，都需要坚决地执行，执行比设计更为艰难。此外，你的支持是关键，一旦开始就不能有半点退缩和动摇。”

行长听了之后，很干脆地答复我：“我同意你的基本思路，不过，你不能只负责设计，也要负责执行。”

用中国的一句古话就是，“始作俑者，其无后乎”。

我已经没有什么退路可走。在我的带领下，三个专业小组分别拿出了深思熟虑后的改革方案，它们分别是就业政策、薪酬与福利政策和在职培训政策。改革方案中的个别条款在世行五十年历史上前所未闻，在知名的国际组织中也算得上是先声夺人。

就业政策的改革设想，主要涉及四个方面。

（1）改变国际职员与地方职员的身份差异。

过去，世行华盛顿总部的职员是国际职员，而在全球100多个国家代表处的职员则为地方职员，两者在待遇和身份等方面存在不同的差异，改革的设想是一视同仁；

（2）改变过去的就业政策，实施新的就业合同。

人事改革：“棉花包着的铁拳”（2）

所有员工不管在哪里，都将根据统一的要求和雇佣标准来对待，所有的工作岗位都将实行统一的专业标准。所有职员都将享受基本相同的社会福利，包括医疗、劳保、年休等。为了保持员工的连续性和灵活性，除了长期合同工外，定期合同最多可以延两年，定期合同工最长不超过4年，4年后如果通过考核，达到要求的可以签长期合同，同时享受长期合同福利，否则只能做为短期佣工或离职，长期和定期两种合同制的用工比例保持在7：3；

＇注：世行所有工作人员都采用合同制的聘用关系，其中7000人为长期合同工、3000人分别为定期合同工和短期合同工＇

（3）改革招聘和竞选的做法。

专业人员将实行国际招聘，服务性人员实行当地招聘。改变了过去员工都是国际招聘的做法，由此减少开支。同时，专业人员和经理人员采取不同的考核制度，专业人员由同业委员会考评，不再以人事部门为主决定；

（4）改革辞退的办法。

从审查的结果看，一部分职员的技能已经老化，在原来的体制下很难开除人，新的辞退办法修改了一次性补偿等条款，采用“老人老办法，新人新办法”，从而给予管理层更多的用工灵活性。

报酬和福利政策的改革设想，主要包括：

（1）改变原有的等级制度。

当时银行的员工级别十分复杂，共分成28个级别，委员会认为，这种制度已近僵化和造成过度的等级化，所以决定大幅缩减成11级，每级工资的幅度拉宽，从而减少管理层次，促进团队精神和人员的流动，减少行政上的管理成本；

（2）建立市场化的定薪体系。

确定了300多家私人和公共部门（其中三分之二为私人部门，三分之

一为公共部门）作为定薪的参考坐标，以它们的平均值为50，世行职员薪酬的定薪平均值定在75，以此保证世行工资水准的竞争性。

（3）统一工资制度。