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第26部分（第1页）

所罗门的文化一直强调的是最大限度地承担财务风险，下尽可能大的赌注，这种激进的态度确实帮助它成为当代华尔街最大也是最成功的公司之一。然而这种思维方式同样也鼓励保罗·莫勒越过了底线，而且高层管理者对此听之任之。最终，约翰·麦瑞外泽和首席执行官根佛兰德因为没有及时报告这次渎职行为而名誉扫地，在被媒体曝光后几天内被迫离职。

这时，一位传奇般的人物沃伦·巴菲特——他也是公司的董事——站了出来。巴菲特将个人的谦恭和管理者的坚毅巧妙地结合在一起，迫使整个管理团队离职，重塑了公司的文化。他告诉所有官员，“你们应该出于员工利益，将雇员任何违法或不合乎道德的行为立刻直接向我报告。”他提供了家里的电话号码，并补充说，违规停车罚单是少数无须向他报告的违法行为之一。

虽然所罗门因为前一届管理层的骄傲自大付出了沉重的代价——客户离它而去，股价下滑，高达2。9亿美元的罚金——但是公司在一个新的强调深思熟虑的决策而不是鲁莽冒险的管理团队的领导下幸存了下来，并且不断枝繁叶茂。一家由于盲目自信一度在1991年差点破产的公司在1997年的时候恢复了自信，以90亿美元的价格卖给了花旗银行。

在登山中，如何在自信和盲目自信之间找准平衡点同等重要。如果没有什么闯劲的话，你将永远不会到达你的高点；闯劲太大的话，你将冒着失去一切的风险。2002年，我协同带队攀登干城章嘉峰，这是世界第三高峰，横跨尼泊尔和印度边界。对于我们来说，这是一个研究激励性乐观主义和毁灭性盲目乐观主义之间微妙关系的完美地点。我们需要前者帮助我们到达最终目的地：一个海拔17000英尺的山口，在那儿能够看到干城章嘉山从未被攀登过的南坡。但是如何区分足够与过多呢？

我们在倾盆大雨中到达了位于13200英尺、一个荒芜山脊上的宿营地。雨最终变成了暴风雪，与闪电和雷声交织在一起。我们后来才知道，是孟加拉海湾上空的气旋造成了本地区历史上最为严重的气流。一位化工公司的经理林恩·丹特问我们，这样的气候对登山是不是典型的事。她以前从来没有参加过徒步旅行，但还是决定参加本次活动，她认为喜马拉雅山应该是一个很不错的起点。

我们吃早餐的帐篷在风中猛烈摇晃，我们知道正面临一个关键选择，我们的第三天将在风暴中度过。如果希望登上Go…ChaLa，那么我们今天必须继续攀登。然而在暴风雪中上行将面临着巨大的危险：我们前面陡峭的、布满大石的山路覆盖了1英尺甚至更厚的新下的积雪，如果暴风雪不能很快减弱的话，即使能够到达峰顶，也不能保证可以从喜马拉雅山脉及时撤退。

我们对自己继续向上攀登的能力很有自信，但是不想过高估计安全撤下来的潜力。虽然团队中有很多成员都急切希望登顶，但是他们对持续暴风雪带来的风险抱有矛盾的心理。为了倾听每一个人的意见，我们要求每个成员坦率地发表自己对整个团队是继续上行还是撤退的看法。最后一个发言的是一位来自加拿大的MBA学生林赛·帕特里克，他抓住了全队在危急情况下作出的判断：“我的直觉告诉我继续攀登对我们全队的心智健康是最有利的。我们的团队表现出了超凡的力量，而且具备继续前进的力量。”所以我们决定即使天气恶劣也要继续前进。

两天后，我们到达了海拔最高的营地，位于海拔14200英尺、隐藏在通向干城章嘉山海拔28208英尺的峰顶的子山峰中间、一个由冰川形成的湖中营地。晚饭的讨论主题是第二天攀登Go…ChaLa的计划。我们将在凌晨3点起床，攀登一个不需要绳子但需要意志力的山坡。稀薄的空气和新形成的降雪将给我们带来困难，我们的对话围绕着如何到达高山口，或者如果情况发生变化如何明智地撤退。

就在几天前，我们曾经讨论过艾琳·布卢姆带领一支全部由女性组成的登山队在攀登被认为是喜马拉雅山脉最危险的山峰安娜普鲁纳峰时作出的决策。布卢姆挑选的队员一个个身手不凡，10名队员每一个都是世界级的登山家，拥有强烈的登顶决心。1978年10月15日，在经过精疲力竭、彻骨寒冷的攀登之后，布卢姆的两个队员终于登上了26504英尺的顶峰。这对整个远征队，对于女性们，对于登山这项运动来说，是一个登峰造极的时刻：整个世界都在拭目以待，看布卢姆的远征队能否取得和1950年第一个登上安娜普鲁纳峰的全男子法国登山队同样的成就。

然而，一天后，布卢姆远征队的另两名成员宣布她们想要攀登另一个从未有人攀登过的子山峰——这是一个个人利益凌驾于集体目标的典型例子。一开始布卢姆表示反对，因为登山队已经完成了至少让一名队员登顶的目标。如果其他人再重复这样的成绩，整个登山队也不会获得太多的额外利益。担忧可能会遇到巨大危险，一位夏尔巴人敦促立刻撤退：“让我们去加德满都开庆祝会吧”，他请求说。但是这两个队员坚持要求给她们一个机会。最后，布卢姆动了恻隐之心。两天后，在离第二峰不远的地方发现了她们的尸体，看起来好像是在攀登冰雪覆盖的山峰时坠落身亡的。

如果缺乏渴望成功的巨大动力，布卢姆的登山队就不可能将供给运送到高山上，更不用说有两名队员首次登上顶峰了。但是登山队同样需要清醒的风险认识，后面两名登山者似乎走得太远了，使本应该是一项伟大的成绩罩上了阴影。《纽约时报》在报道1996年那场导致八名登山者不幸遇难的暴风雪时抓住了这种决策困境的核心：“在保证不掉下悬崖的前提下攀登公司的高峰”。如果没有最基本信心的话，艾琳·布卢姆的队员们永远不可能到达顶峰；而盲目自信，又使得两名队员永远与高山作伴。

在尝试攀登Go…ChaLa的时候，我们每个人都在考虑这些东西。我们绝不会冒险攀登一座28000英尺的高山，但是希望攀登力所能及的高山，而这需要付出全部的精神和身体潜力。如果不能客观评估自己的局限性和这次旅行的潜在危险，我们就会面临因“对顶峰的狂热”而蒙蔽自己的判断，使自己和他人陷于危险的境地。即使像现在这样不算太高的海拔，稀薄的空气也可能使我们产生高山反应，雪崩的现象也可能发生。

我们在凌晨4点沿着湖边布满冰雪的岩石开始攀登，仅用几个小时就到达了一个看日出的壮观景点。一些成员因为想到前一天晚上的讨论明智地决定就此返回，而另一些人决定继续攀登。中午时分，一批人到达了Go…ChaLa，还有四个人又走了一个多小时，登上了另一个更高的山口。沐浴在阳光中，干城章嘉山高耸在我们的头顶。

所有队员都安全返回了海拔13300英尺的营地。那天晚上，我们开始反思，为什么那么多队员都征服了各自心中的最高点。对于有些人而言，他们的高点是位于15000英尺的日出点；对于其他人来说，高点是位于17000英尺的高山口。对于绝大多数人来说，他们心目中的高点可能是他们可能到达的最高处。在团队友情的支持下，自信帮助他们作出了正确的决策，达到了可能的最高点。英国一家律师事务所的执行合伙人艾德里安·布兰德是本次活动中到达最高山口的四名队员之一。他说：“如果没有整个团队，我是绝对到不了那儿的。”

但是前一天晚上的团队讨论也说服了一些人不要攀登不该攀登的高度。“有两三处十分危险，”硅谷的一位创业者这样说，“但是当我到达心中的最高点时，我非常理智地决定及时下撤。”

无论是个人还是作为团队，自信使我们登上了高山，而避免盲目自信又使我们安全下山。尽管并不是每个人都到达了17000英尺的高度，但是用艾德里安·布兰德的话来说：“每个人都到达了他们心中的Go…ChaLa。”

重新回到实验室

管理的全部内容就是领导决策。提供一项服务或雇用一名员工、决定创业或导演一部新片，这些都涉及到许多决策，而且充满着犯错误的机会。长期以来这就是事实，但是近年来商业环境变得更加变幻莫测，这一方面使正确决策更加重要，另一方面又使正确决策更加困难。日新月异的技术以及瞬息万变的市场使速度成为竞争的必要条件，而摇摆不定的经济和经常充满威胁的世界进一步加剧了它的复杂性，增添了更大的压力和不确定性。

如果我们希望将以上所有特点都在一个实验室里加以复制和强化的话，那么也许没有比险峻的高山更好的选择了，至少我自己的经历证明了这一点。正是在这些远离尘嚣的山脊里，我找到了四条使我终身受益的原则：

1。无论处在组织的什么位置，你都应该像公司CEO或登山向导那样去思考问题，去观察周围的世界。登高能望远，处在CEO位置能更好地判断未来，能从企业整体出发为其阐明前进的方向。

2。信息是一切。实时信息影响我们的行动速度，正确信息则影响决策的成败。“挑战者号”航天飞机的悲剧说明，缺乏正确及时的信息，管理就会失灵，悲剧就会发生。

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