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在绝大部分企业中,无论是企业的员工还是高管,在面对业务压力时都会有一种难以消除的孤独感,觉得自己面对的困难和压力无人能够理解,更遑论分担,甚至会担心别人知道后会幸灾乐祸,落井下石,所以遮蔽犹恐不及,万万不愿人前露拙。
如果这种感觉广泛地弥散在公司里,人们就像一盘散沙,各怀心思营造表面的和气繁荣,对企业效率而言则是大不利,非常危险。
解决这个问题有三个步骤:首先,领导者在建立公司架构的时候应该充分地考虑到其次,要让每一个人明白公司内部的每个人都拥有共同的目标和利益诉求,一荣俱荣,一衰俱衰;其次,通过鼓励坦诚和友爱让员工之间建立信任的伙伴关系;第三,要求每一个在能为其他人提供帮助时必须伸出援手,如此,大家才能真正敞开心扉,讲出各自的困惑和难处,并真心地去关注别人的困难与需求。◎
18、打破部门樊篱
随着公司规模逐渐增大,本位主义与部门利益高于整体利益的现象也会自然而然地滋生。而这,也必将成为组织发展最大的阻碍。要想让几千人甚至几万人的公司仍然保持小公司的效率,公司各阶层的管理者们就必须不断去打破那些部门间的围墙与疆界。
2007年,百度年会上颁发的总裁大奖和最佳团队奖具有明显的风向标意义,获得大奖的三个项目:校园招聘、品牌专区和CRM,无一例外,都是跨部门合作的项目,每个项目都有数个部门多达几十人共同参与完成。
其实,2007年百度的整体业务都发展得非常好,销售业绩持续翻番,投资者关系、公关、法务等各条战线也取得突出的成绩,很多部门的事迹都在年会前上报给Estaff,具有获得大奖的潜力。据说,在究竟选出哪些项目授予年终大奖,Estaff成员之间都发生了激烈的辩论。 txt小说上传分享
(四)协同(6)
大奖颁布后,Robin在年会上道出了这三个项目最后胜出的终极原因——他们优秀的跨团队合作为打破部门藩篱树立了典范。尽管其他团队都很优秀,但Robin希望通过大奖提醒公司全体员工,今后一段时间,如何预防和医治百度的“大公司病”将成为大家工作的重心之一。
2007年,经过7年的发展,百度已经从7个人的创业小团队,成长为一个拥有数千名员工的“大公司”。但随着公司规模的扩大,一些问题也逐渐凸显出来。一天,有位总监来找Robin审批文件,皱着眉头发了一番感慨:“这个跨部门项目要是沟通顺畅两个星期就能完成,可是个别部门总是和我们想法不一致,结果整整拖了一个月,咱们现在的沟通成本越来越高了。”
发现问题,解决问题。此后,细心的人发现,Robin开始将注意力特别投向一些跨部门合作项目,每当总监经理们谈及内部沟通方面遇到的问题或解决方法时,他会听得特别认真。年会时,Robin又利用颁布总裁大奖的关键时刻,为全体员工上了一堂深刻的管理课。
此后,所有“最佳百度团队”大奖的评定中都增加了一条隐性标准——是否能与其他部门打破边界无障碍合作。这,只是一个开始。
在2009年7月的战略沟通会上,Robin又一次提起这个话题,他告诉我们:“很少有一家公司像百度这样,7000人只做一件事,那就是搜索,所以我们之间是没有部门利益,只有整体利益的。请大家时时记住Break all the walls。”
一场漂亮的闪电战
2007年,品牌专区团队创造了一个奇迹。短短三个月的时间,一个具备巨大盈利增长点的广告新产品——品牌专区,新鲜出炉。
当初,商业分析部在总监会上提出了想法并得到了Estaff们的支持,品牌专区项目小组正式组建起来。
刚刚从学校毕业的雯雯同学进入E部门不到2个月,就参与到产品开发中来。商业分析部同事在前期提供了最棒的创意,大客户广告销售部门很快也带来了客户源,产品团队积极地来出谋划策帮助把用户界面做得更友好,再加上RD、TS、PS、BD几个兄弟部门的协助,雯雯所在小组,用短短两周时间,就把产品MRD做好了。
每一次开会,来自不同部门的同学都从自己的职责出发,时常争得不可开交;但在最终决策时,大家都能跳出部门利益,不计个人得失,秉承一门心思把产品做到极致的精神工作。这样的工作氛围,让雯雯感到动力十足。
紧接着,就是一个月紧锣密鼓的开发测试。正值十一假期,QA同学放弃休假来公司连日加班。当OP同学宣布第一个点击产生时,雯雯和同甘共苦3个月的兄弟姐妹抱作一团,大家高兴地跳起来。
从8月3日商业分析部头脑风暴,到开发、测试、销售,直至11月2日第一个客户广告上线,“品牌专区”前前后后一共有13个部门近40位同事参与进来,包括VP沈皓瑜。
如果没有各个部门的齐心协作,如果没有“整体利益为大”的意识,根本不可能打响这场漂亮的闪电战。
几乎所有的公司高管都会对部门之间的隔膜深恶痛绝。当公司各部门的leader坐在你面前开业务协调会时,他们看起来不像是一个拥有共同目标的团队,倒像是一群各自诉苦的孩子。如果上述情形出现,毫无疑问,你的公司已经出现了严重的机能障碍。想想看,相比公司这个大团队,你的部门经理们是不是更看重各自的小团队利益?《孙子兵法》里曾经提到“常山蛇”,这种蛇“击其首则尾至,击其尾则首至,击其中则首尾俱至。”一个部门之间高筑“柏林墙”的公司,很难不因为内耗过多而作出反复无常、鼠目寸光的决策。◎
(四)协同(7)
19、主动分享
一个人的知识与阅历再丰富,其覆盖面也总是有限的,在一个真正的团队里,每个人都应该向后来者无私地分享团队已有的知识、经验与教训,让他她站在前人肩膀上迅速成长。如果每个人都能做到主动分享,我们在一起就不再是加法,而是乘法了,团队的效率与“智商”才会不断提高。
2004年初,负责百度商业搜索产品研发(简称E)的子正遇到了个挠头的问题。
随着百度商业产品的发展,原来推广结果的精确匹配模式已经不能再适应客户的需求了,E准备立项开发“智能匹配”系统,希望只要是跟用户搜索的关键词匹配的相关推广结果,都能呈现出来。这个匹配的相关性,就成了这项任务成败的关键。
让子正着急的是,E之前的经验主要是如何搭建商业产品的管理信息系统,怎么“把关键词给匹配好”对他来说完全是个新课题,不仅要从头摸索,而且无从下手啊!他正在发愁,Outlook里飞来一封邮件,来信者不是别人,正是Robin。
Robin在信里说,“在相关性方面,网页搜索(PS)和搜索新产品(NS)团队都积累了不少研究成果,E不必再从头摸索,可以向他们请教。”邮件也抄送了PS和NS的相关同学。
子正皱了几天的眉头一下子舒展了,赶紧开始给PS、NS写信约时间当面请教。谁知这信才写了两行,PS团队的邮件就跟来了:
听说E的新项目也涉及相关性了,PS多年来在这方面有不少积累,包括分词等基本问题都有很好的解决方案,在xxx能够以基础库的形式直接调用;这些积累还包括一套能提高查询串与一段文本的匹配相关性的方法,具体是……;
做相关性一开始可能会遇到xxx问题,还可能有xxxx困难,其中xxx是最重要的。……
子正后来对团队里的工程师说,看到这封信,简直就像张无忌遇到《九阳真经》,“乾坤大挪移”的神功开始在他脑子里从一团虚无缥缈,转化成代码雏形。
这时,桌上的电话响了,是NS的一位经理打来的:“嗨,子正,你们也开始做相关性啦,我们当时做的时候,从PS那学来好多东西,我们又发展了一些,我们有个内部培训的PPT,你看你什么时候有空儿,我们给你介绍一下吧。”
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