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缺陷是由制度造成的。中国的竞底者要改变观念,首先必须把“细节决定成败”、“没有任何借口”之类的无稽之谈扔进垃圾堆里去,那只是替竞底者开脱的理由,成败主要由制度和战略所决定,而这一点和竞底者的心胸、见识和能力有密切的关系,不能“头痛医脚”。)
11。以领导方式达成工作要求,不以数字化目标要求员工,或是在工厂第一线设定配额标准。(显然,如果按这一标准执行,中国绝大多数企业将立刻瘫痪,其实,正是因为中国企业的领导方式,不能达到戴明的要求,因此竞底者就简单化地以数字目标来要求员工,因为数字目标是最显性的目标。)
12。让员工都享有以工作为荣的权利,基层工人同样有权以工作的成果为荣,不应剥夺他们这项权利。除了一些必须注意的事项外,还应废止年度考核绩效以及目标管理。(由于中国的员工都处于被竞底的状态,他们很难发自内心地以工作为荣,因此竞底者就不得不以一系列的指标每年、每季、每月恨不得每日、每时来考核他们的绩效。)
13。拟订有活力的教育与自我改进计划。(中国的教育是有“活动”,而没有“活力”的,员工的自我改进计划是为了给上司看的,而不能落实到自己的内心。)
14。让企业组织内每一分子都投入工作,以完成心态上的转轨,企业变革是大家的事。(由于竞底者往往享有大部分企业变革的成果,因此员工的心很难转轨,他们只是做出上司喜欢看的样子,伪装进行了转轨。)
戴明曾告诫日本人说:“不要单是为了得奖本身而报名角逐戴明奖,要提高公司的全面质量管理而角逐这个奖项。”
戴明不愧为一位先哲,这老先生五十多年前对日本人说的话,翻译成相对中国现状的话,也极具强烈的现实警示性:
“不要单是为了金牌本身而角逐奥运会,要提高全民体育素质而角逐那些奖牌。”
“不要单是为了GDP本身而拼命发展经济,要提高全中国人的全面生活质量而提升GDP。”
“不要单是为了分数本身而努力学习,要通过提高学生的全面素质而获得高分。”
……
戴明尤其对彼得?德鲁克的目标管理颇为反感,因为目标管理、评分或排名绩效考核(控制管理)无法做到公平准确,不能表示公司最重要的东西,制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。他十分明确地告诫世人:“绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”
和日本人尊崇戴明相反,中国人特别喜欢德鲁克,特别是他的目标管理,因为这套理论太适合竞底的需要了:目标在上司的控制下,被高额地制定出来,然后所有下层员工在完不成就辞人的压力下,像爱斯基摩人的雪橇狗一样拼命狂奔,考绩评级和上司的督促,就像赶雪橇人呼啸的鞭子,稍有懈怠就飞舞过来,这就是被竞底者的人生写照。
第二章三、底线类型(13)
戴明的方法,意味着管理者本身得做许多扎扎实实的工作,严格按科学的制度办事,中国的竞底者懒得费心去做,而制度也妨碍他们竞底。德鲁克的管理,则是要员工去做大量的工作,竞底者的主要工作是开会布置,这当然爽快得多,否则做竞底者还有什么人生乐趣?
看了戴明的方法在日本和美国获得巨大成功,中国的竞底者们一定会对这位智者心向神往;但接着在看了戴明的十四条要点,这些竞底者们一定会大摇其头,或大念苦经:“中国人不如日本人敬业,不如美国人守法,怎么能不对他们计件、考核?”
什么叫叶公好龙?这就是叶公好龙。
当日本和中国几乎同时被西方人的炮舰打开国门后,日本人全心全意地向西方人学习,不仅学他们的科技、工业、商业,也学他们的体制、文化、法律和教育,等等;而中国人则半信半疑,搞所谓的“中学为体,西学为用”,只想引进器物层面的机床、兵工厂、电报、汽车,而看不到这些器物是生长在西方整体文明上的。
中国人虽然也实行ISO900X甚至14000系统、18000系统,但行内人都心知肚明的是,中国人执行这些标准时,大多就像被掺了毒的牛奶一样,是有自己内心的一套底线标准的,这样一来,最后的质量控制效果当然也会打折扣。
中国人无法突破自己陈腐不堪的观念底线,也就无法为自己开拓更广阔的竞底空间。
结果,经济腾飞三十年后,日本靠制造业成了仅次于美国的经济强国,而中国呢?
7。泡沫底线
没有泡沫的啤酒,不是好啤酒;而泡沫太多,就没有啤酒了。因此在泡沫和啤酒之间,就存在着一个恰当的比例,过于偏离这个比例,就接近了泡沫底线。
同样,一块糖放在一杯水里,那是甜甜的糖水;如果再掺成三杯水,则变为淡糖水;若进一步掺成一桶水,糖的浓度肯定会低于味蕾能感觉出来的阈值,最终成为白开水。
因此泡沫底线也可称之为掺水底线。以这种方式进行竞底,在中国人的生活中司空见惯:
如街边新开一间兰州拉面店,刚开始的牛肉一定又大又厚,等生意兴旺了,就会渐渐变得越来越薄,如果店主足够聪明,他会在靠近底线处停止让牛肉变薄,则小店可以维持下去,否则将击穿底线,关门大吉;
如一部电视剧,获得好评,制片人一定会推出续集甚至续续集,不让观众倒尽胃口不肯罢休。
案例:掺水——五粮液的品牌竞底战略
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