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再次,企业应在确立核心价值观之后来重新制定或修改规章制度,使核心价值能够真正制度化,变成行动指南。为了体现核心价值观对企业管理的有效指导,特别是其在用人原则方面所体现的指导作用,企业核心价值观的制度化应由人力资源部门来规范和执行;其中包括完成员工的再培训以及员工手册、企业形象手册的修订等一系列的工作。
再者,对于大多数企业而言,对企业文化的具体改变要逐步进行,不能一下子调整所有的制度。比如,可以先从惩罚标准入手做一些改变,而并不是一上来就推翻原有的所有规则、建立起一套全新的制度。如果这样做,面临的风险就会很大。也就是说,要循序渐进。
此外,在企业文化的变革过程中以及变革之后,要〃内外呼应〃地加以推广。在调整企业文化时,要结合企业战略、结合对企业形象的塑造来提出企业文化的目标,以促进企业内部的成员更快地认同新的企业文化。此外,由于外部环境会对内部成员造成某种压力,所以,调整企业文化时,必须〃内外互动〃。例如,企业可以通过对外公布企业文化的要点,通过媒体的宣传,转变为外部社会对企业员工的期待,以形成一种激励,强化企业内部人员对企业文化的责任感。
最后,企业文化的整体变革需要有勇气与韧性。对大多数从原始创业发展而来的企业,由于缺乏经验,所面临的阻力又较大,要完成这样的变革一般需要持续三年左右。就是说,除非是管理上比较规范的企业,否则,要想从根本上调整企业的文化,至少需要三年时间。这里的〃三年时间〃,是指在这三年中始终在调整、塑造中,是持续的而不是间歇进行的。
按照这样的程序来调整企业文化需要一定的条件。如果企业某一时期的重点工作是企业文化,那就可以按照这样的程序来做;否则,就可能无法按照这样的程序做。由于总是由老板来决定每件事情是否可行,所以有人把企业文化称为〃老板文化〃。因此,在中国,要塑造企业文化非常难,因为老板是多变的,而且老板往往希望在企业文化中把他个人的想法表现出来,无论他的想法是否行得通。
因此,塑造企业文化的难度很大,需要最高管理者下决心,并且需要企业大多数员工的信心和勇气。
【反思与提升】
在管理企业和促进企业文化完善的过程中,需要注重整体性的思考,同时研究各种观念和行为要素之间的和谐与对应。特别需要重视的是,在一些与管理职能相关的企业文化要素之间,还存在着一些悖论。举例来说,当企业上市以后,企业员工可能认为,既然圈钱那么容易,我们为什么还要辛辛苦苦地做实业呢?结果,上市企业的企业文化不仅没有因为境况变好而改善,反而失去了以往追求卓越的企业文化意识。这种悖论还有很多,其中,〃素质最差者代表企业形象〃、〃绩效考核强化了急功近利〃、〃多团队背景下的团队孤立化的悖论〃等是几个典型的例子。培训是解决上述问题的一个重要途径。例如,通过培训使得服务人员具备帮助顾客、满足顾客需求的一套服务技术。至于涉及到员工不熟悉的有关团队合作要求、甚至可能用到的团队管理技能等等方面的内容更是需要训练。从根本上说,首先需要进行职业化训练及服务技能的训练;其次需要进行满足顾客需求的技术和解决服务难题的训练,包括处理危机的能力的训练;再次是优质服务的训练,做到细腻周到等等。
总之,企业文化建设重点要抓落实,要依靠员工来实践和推动。优秀的企业应让员工获得足够的培训,以使他们的素质达到能代表企业形象的程度。例如,迪斯尼乐园的员工培训就是解决这个悖论的有效方法,也为其他企业提供了标杆。企业文化建设与人力资源开发应当是一体两面的关系。
§虹§桥§书§吧§。
第42节:第七章 厚德载物(1)
第七章 厚德载物
法官模样的人请求再三,监狱长无动于衷。李斯手下的人严密看守着监狱,不让任何人去见韩非子。
按照世俗的做法,法官模样的人使出最后一招,对他晓之以利。说到最后,监狱长也急了。他说,〃你知道,徇私舞弊在我们秦国是死罪!你没有学过激励的理论么,虽说重赏之下必有勇夫,但是,拿生命换金钱,只有白痴才干!〃
〃那我能不能送韩先生一个礼品?〃
〃这个可以通融。〃
〃这个你拿着吧。〃
〃不行!我可以帮你的忙,但是我要拿了你的东西,就是跳进黄河也洗不清了!〃
〃那就太谢谢你了!〃
法官模样的人不知道韩非子的智商够不够研究这个现代的玩意儿。在发出短信问候之后,他就一直等待韩非子的回信。一直过了三天,他才收到韩非子的短信:〃什么家伙?〃
〃韩先生,为什么您认为小人无处不在呢?〃
等了半天,法官模样的人听到收到短信的提示声,打开一看:〃白痴!不是君子就是小人,道理明摆着的吗!〃
〃那怎么办?〃
〃凉拌!〃
〃您能不能开导开导愚鲁?〃
〃你那么愚鲁,怎么开导?!〃
〃好吧,我知道你胡说八道!你说应该依法治企,可是假如有那么多小人,谁来依法治企?看来你是说着玩玩的,骗骗小年轻的了!〃
〃职业经理人不是人?〃
〃问题是职业经理人太少了啊。〃
〃你有没有老婆?〃
〃有啊。〃
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