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第12部分(第1页)

场将遭遇毁灭性的打击。引进新的职业营销经理人的目的,其实也就是想通过专业高手来解决企业眼下的难题。当然,企业未来的营销战略,也是摆在企业面前的一个大问题,这次专门把我招聘进来,其实就是想以我的专业能力来解决这个问题。

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第54节:第三章 逆向定价PK渠道窜货(8)

我听了王总以及其他企业高层的介绍,对戈顿电器当下的营销状况有了一些了解。我自己也思量了一下,要论营销素养,我其实也不是什么高手,但这么多年市场销售和市场推广的双重磨炼,使我养成了喜欢思考问题的习惯,我觉得我能否在这个企业站住脚跟,关键看我能否处理好渠道窜货这个案子,处理好了,我的威信自然就高。而处理这样的市场问题,我当然必须了解一下窜货发生的原因,以前柳副总处理过几次都没解决,说明这个窜货问题也不是一般的问题,我想起我在补肾王处理过的窜货案例,想来想去,渠道窜货无非就是逐利,离开了利润这个核心,傻瓜才会花这么大力气去窜什么货呢!

我了解了我可以利用的营销资源,然后开始按照我的思路梳理营销部门的组织结构,确立了销售、市场和售后服务三驾马车的核心架构,然后我干脆带着三个经理一起下市场,我是想让他们亲眼见一见,我是如何来处理渠道冲突问题的,这么多年的市场实践,使我内心充满了解决市场难题的信心,同时也一直认为,培养得力干将最有效的方法是直接做给他们看,有时候看一次,远远胜过讲解100次。

在管理窜货问题上,每个企业和每个人的思想意识和出发点不同。窜货是渠道间非常典型的冲突形式,也是众多消费品企业深感头痛的问题,因为渠道窜货问题不解决,会导致整个销售网络的崩盘。如何才能有效控制渠道窜货?单靠现有的方法能否彻底解决?

我知道要想解决问题,就必须要全面了解问题的实质。我让市场部的小赵负责查阅相关企业处理窜货的案例,希望通过系统了解窜货的原因和学习先进企业的做法,来寻找戈顿电器渠道冲突的解决思路。

从理论上讲,渠道窜货又被称为市场倒货和冲货,就是指经销商纯粹为利益驱使,将产品跨区销售,也有因为对上游厂家不满而故意捣乱的无利益窜货。戈顿公司是我作为职业营销人生涯的第一家公司,俗话说新官上任三把火,如果我不能在三个月之内彻底解决渠道窜货这个问题,那么毫无疑问,我的个人威信将受到极大的挑战,这个威信不光是指我在戈顿公司的职位,对于全国各地的经销商来说,更是对我这个营销总监个人素质和专业能力一个巨大考验,如果做好了,不光我的职位可以保住,而且经销商也会对我心悦诚服,我以后的销售政策经销商就会大力配合。所以眼下的渠道窜货问题,也可以把它当做我上任后的第一战。

要想解决市场问题,必须深入市场一线。半个月后,我带领市场部和销售部的三位经理一起开赴安徽、湖南等窜货严重的地区做经销商和市场摸底工作,这是为了治理戈顿公司长期存在的市场窜货所必须做的工作。

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第55节:第三章 逆向定价PK渠道窜货(9)

我带着三位部门经理,走南闯北地走访了4个省区,拜访了21个大大小小的经销商和分销商,基本弄清了渠道窜货的真正原因:

戈顿电器在进入市场初期,企业为了打开产品的市场销路,采取了招募经销商的传统通路策略。在经营这个销售网络的初期,戈顿电器与通常的招商做法一样,通过销售激励来实现渠道压货,对于吞吐量大的经销商给予较高的扣点支持和年终奖励,这个做法一点也不新鲜,但是,对于一家没有现成的销售渠道的小企业来说,这也是一种没有办法的办法。经过三年多时间的慢慢积累,戈顿电器逐步建立了自己在华南、东南和东北地区的经销商网络,销售业绩也慢慢提升。

虽然表面上看,戈顿电器的销售业绩还算不错,而实际上从一开始,这个渠道就麻烦不断。由于经销商的实力层次不齐,戈顿制定的价格层级间有了比较大的空间,这就为大户的窜货提供了土壤,如湖北等地的经销商。这些地头蛇依据自己资金实力,一方面要挟企业给予更多的扣点支持,另一方面不遵守经销协议,将自己的产品销往一些实力弱小的二级经销商那里,山东潍坊和东营等小城市,就成为这些窜货经销商的园地。

而在这些小城市耕耘的二级经销商,也只有向企业申诉。但是由于企业实力弱小,还得依靠大款,所以只好对这些二级经销商采取安抚策略,这样一来,二线市场的利润更加微薄,显然成为一块鸡肋。

这样的窜货在很多企业都发生过,企业处理的手法也各有千秋,作为小家电行业中小有名气的戈顿电器,自然也不会等闲视之。

后来戈顿曾将产品通过包装变化提供特供,区别供货,但是对于戈顿这么一个尚在求温饱的小企业来说,这样虽然可以限制一部分窜货,但是也增加了企业成本,做到最后往往感觉得不偿失。

柳副总也曾试过通过对价格策略的调整来规范市场,但也由于实力不足,感觉老虎吃天,无从下口,并且企业处于原始积累的阶段,没有时间和实力来试错。而柳副总又是一个做事讲究平稳的人,在他认为没有十足把握的情况下,是不会贸然采取一些极端策略的,他也担心万一因此引起一些不必要的麻烦,很有可能会毁了企业的经销商网络。

〃我不是不想动,而是不敢动。现在竞争产品这么多,本来我还能活下去,一旦渠道造反,我这里设备和人力可是每天都在摆起,每天都有成本,我怎么活?〃当我问及此事,柳副总对我曾这样抱怨道。

我立刻得出这样一个结论:戈顿公司资源不足,同时我不能出错,解决这样的渠道问题必须一击而中。想我在市场中已经浸淫多年,我知道,企业的问题往往是这样限制资源下的求解过程,很多大企业的做法并不一定会对每一个市场成员完全适用。

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第56节:第三章 逆向定价PK渠道窜货(10)

在几个地区的调研中,我发现除了二、三线经销商的抱怨和大同小异的窜货原因外,这些经销商普遍向企业提出价格要求,希望将产品价格下降5%,而这个价格刚好相当于戈顿公司给长沙等一级城市经销商的价格。

初次接触到这样的要求,我自然觉得这样会破坏企业的价格体系,不光会引起消费者的不满,企业高层也会因此责怪我,我来这里没多久,我绝对没有这个魄力来动价格这一雷区。

因此,我没有对这些经销商的要求给予足够的重视和理解。除了刚才想到的理由外,其实还有一个很简单的原因,就是这几个属于二、三类地区的市场不大,有可能其一个月的销量连广州一天的销量都比不上,而这么低的价格又怕他们搅乱整个市场。

晚上,一个县市级经销商吴老板邀请我吃饭,并且只邀请我一个人。本来我不想去,总感觉这家伙别有用心,尤其是我这次是带着使命来的,但转而一想,我就是来了解问题的,单独喝酒吃饭,说不定更可以摸到一些真实的情况,所以就答应了。

晚饭是在当地一家比较豪华的酒楼包厢里吃的,老板知道我爱喝酒,餐桌正中早已摆上了一瓶五粮液。两个人一瓶,尽管对我们两个的酒量来说,远远不够,但对两个各自都有心理想法的人来说,喝酒其实不是真正的目的。

我们的聊天话题一开始就切入了区域窜货问题,吴老板讲了很多道理,也提供了很多建议,我也化解了他很多的内心忧虑,同时也强调了我对价格问题的态度,也说出了我对整个价格体系的担忧,因为价格一旦形成过分明显的差异,就更容易滋长渠道的窜货。谁知,吴老板一句不经意的话,突然点醒了我。吴老板告诉我说:〃我们这个穷地方的产品能流向谁啊?而且如果我们往上流,光运费都要耗费不少,白痴才会到我们这个地方来进根本无利可图的产品,你们说对不对?〃

我靠!对呀,之所以存在窜货,就是因为在同一终端价格的背景下,不同资格的经销商存在不同的价格梯度,而且这个梯度恰好能够支持产品在终端销售并获取利润。如果不同市场区别定价,这样不就减少了这个价格梯度并阻止窜货产生了吗?世界上几乎不存在下游的水能流向上游的可能性,而这个道理同样适用于市场营销。

〃来,吴老板,我敬你一杯。〃说完我脖子一仰,将杯里的酒一饮而尽。

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