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第29部分（第1页）

客情况。这也运用于过程项目。顾客可能在公司外或在公司内，但是概念却是同样的：这个人将怎样使用您在开发的产品或过程？这个产品或过程比以前的那个好在哪里？

您也需要在各个级别上理解交换。每个项目都有交换。在软件项目里，管理方总想要产品特征多样、小型，并且花费甚少、一夜之间就做好。经理们什么好处都想要，因此必须明白无误地理解交换。如果您善干把产品制作得特征多样，并不得不把它做大些，那么您就不想让管理方过后说，您本来应该牺牲几个特征，把产品做得小一点。如果您限制成本，那么您就不想让您管理方说您本来该花同样的成本但包括更多的特征。一个建造数字过程的项目也是同理。

您面对着变化中的要求应该灵活应变，但又不应该缓慢地做修改以使原来的设计目标失效。您应该有果断的决策过程来评估变化，包括重新评价原来项目目标的规定。

更新产品交货过程

数年前，在准备妥当以便装载运输的那一天，一次WindowsNT的重要发货几乎被耽搁了。并不是因为畅销产品有缺陷或某种其他产品开发的问题，而是因为一只硬纸箱不见了。产品包装箱的艺术设计留在一个人的桌上，而那人又恰好在那天去度假了。艺术设计图一直在那里，直到箱子完工了还没能按期到达制造部。而离发货最后期限只剩两天了。但包装箱通常需要10天才能生产出来。制造部的操作工日夜加班才给我们生产了足够的箱子以便按期交货——箱子上的油墨都还没干。

在这次事故之后，这个小组负责营销材料的经理把大家召集在一起分析毛病出在哪里。这个小组由12名员工组成，是来自公司内两个处和两个外部销售商的人员，经理提了一个问题——也是我在微软公司常提的一个普通问题——“为什么这个房间里有那么多人？”在任何会议上我只想要最重要的决策者参加。其他人都应该离开，去解决其他问题。如果您在房间里发现多于3～4名决策人，那么您就能肯定仅仅是这么多人数就是问题的一个主要部分。

这个经理要求小组简化过程并找出该部门其他十几个产品类似的协调问题。“找出一个问题模式来，然后为全部产品解决这个问题。”他说。

在短期里，小组建立了“肯定性承认”的原则，意思是，一次工作交接要等流程中的下一个人说：“我拿到了”才算完成。不能再盲目地把东西从门窗横档间扔过去了。

这个小组还把交接的次数从5次减到3次。减少交接次数也许不像一个重大步骤，但任何消除“接触”的步骤都会减少犯错误的机会并有助于保证质量。1997年，在一家新工厂里，戴尔电脑公司重新设计了它的生产线，以便削减一半处理硬盘的次数。该公司制造部硬盘的退货率降低了40％，PC总故障率降低了20％。

在微软公司，各部门负责把产品组件送到制造部去的人开始召开最佳作法会议。我们在爱尔兰制造销售给欧洲的产品，那里的高级经营主管乘飞机来谈美国惯例给她的公司带来的问题。我们随后找出了给制造准备材料时的一些过程问题。例如，有一次我们在产品包装箱上用了特殊字体，却没有意识到这种字体并不是在全世界都有的。这使得我们好几个产品都投放得晚了，没赶上在澳大利亚的假日消费季节。这就损害了盈利。

所有部门的过程拥有者们聚在一起，给一个全球性生产过程下定义，这个过程将利用数字工具来改进协调。我们创造了一个应用程序来追踪所有产品组件，包括箱子、箱子上的标签、艺术设计和实际的软件编码。产品经理和其他雇员们有了网络上关于所有这些组件的信息，就可以容易地追踪他们制造过程的现状。我们有一个单独的、定义清楚的电子生产过程，它除了其他好处之外，还能保证我们在改进流程上的任何步骤，这些步骤会在整个公司里通用。

在这个同样的时间框架里，我们也开始给公司的制造部搞外部采购原料。这一变革意味着我们必须给“交钥匙”制造方式提供完整的材料。过程必须更清楚——取决于过程，而不是取决于人。一个目标就是：“经营部不应该总是唱主角”。改进了内部协调的数字工具现在使得协调过程的最后阶段成为可能，即和一个外部制造商实际地制造这个产品。除了内部跟踪产品组件的应用程序外，我们还为销售商开发了另一个工具来断定产品组件的投放现状。销售商，包括外部制造商，也利用这个工具来下载数字材料并在电脑上订购非数字材料。在这里，我们的数字工具不仅使得我们能在内部处理过程问题，而且使得一家专营制造的公司能为我们承担新的工作。

一个问题可能就是：我们为什么一开始要搞制造？在我们有数字过程前，我们别无选择。今天我们的信息工具足够先进，能让我们为制造部门搞外部采购，但仍能肯定我们的产品是按我们的规格制造的。我们在公司里保留一套核心专家班子，并把网络当做与外部专家协调的主要方式。

在五六个月之后，这些小组不仅把已经引起问题的程序修理好了，而且还发现和拆除了其他几个尚未爆炸的不良程序的定时炸弹。新工具帮助辨认程序中潜在的冲突，并在冲突或遗漏发生之前就让所有的成员都合作解决问题。对一家企业来说，未出现的问题的价值该有多大？

创建分阶段解决问题的过程

一个叫做HeadTrax的内部用微软应用程序的开发史，就是个好例子，说明商务需求和技术问的共存关系如何起作用。使得前数字化世界里不可能有的新过程产生作用。HeadTrax是个工作流程应用程序，用于处理人事变化。一次人事变化可能指雇佣员工、晋升、调动或部门内的变动。

我们开发HeadTrax的努力表明，有时需要一系列的重复性步骤来理解您想解决的问题，并选择正确的过程和技术。对目标理解不完整，是每个技术项目里令人担心的主要问题。这说明为什么您处理更小的过程并依赖它们发展时，运气要更好。不管您计划有多周密，您经常会发现您对用户的需求并不是完全理解。假如您花了18个月把一个完整的解决方案弄好并交货，却意识到您并没有把它搞对，或在这个期间内商务需求有了变化，那么您的处境就会很糟糕。一个更好的办法就是利用软件工具，它们能使您在不到6个月的时间里就做出能用的程序来，然后等您得到用户反馈后又可以改进解决方案。

我们的人事流动应用程序第一版看上去不错，直到我们的副总裁们的电子邮件收文箱里收到了许多电子批准表格为止。有些经理们喜欢能在网上处理大部分人事变动，但其他人却不想观看每一次变动，而更喜欢只看高层雇佣或调动的批准表格。在大科室里的经理们不能处理这么大的工作量。陈旧的纸张文件系统使得授权更容易，所以我们又需要把授权增加到这个数字系统里去。这个应用程序的第二版功能齐全，但是流程仍然有值得改进的地方。有时重要的批准手续在低层走上岔道了，而小的人事变动却仍然时不时出现在一个副总裁的膝上型电脑中。我们与安德逊咨询公司协作，意识到我们有15个主要组里的12种不同的批准过程。我们针对过程，把12个减少到3个；这3个过程就是HeadTrax第三版的核心。

今天，经理们在网上启动所有人事变动程序。任何评审人都能退回一份申请，让原申请人修改申请并用数字形式把申请重新寄来。评审人也能对申请做修改，然后批准它，并让申请继续沿着路径前进。所有与这个申请有关的人都会收到电子邮件，并有与变动申请相连的链接，好让他们审查申请。在过去，大部分人力资源部门对人事变动申请的拒绝都是由于次要问题或编码错误等问题引起的。HeadTrax几乎淘汰了那种拒绝。

一种“代替……行使职权”的特征，使得一位经理能够把任何类型的人事申请的批准职责下放给其他人，这一特征证明是HeadTrax最重要的功能。一位副总裁可能会授权一个行政助理批准日常的职务变动或人事变动，授权高级经理们批准他们领导的小组的报酬或晋升申请。“代替……行使职权”的特征赋予经理们一种创造节省时间的例外的办法，并使批准过程能继续运行。如果一个1000人的分部要变动成本中心，或者在一次调整组织中所有的小组都要换人，那么一个行政助理就能整体选定这些小组，并在组织结构图上点击一个按钮来做出所有的变动。

一个按规定路程发送的特征能增加灵活性。作申请的经理能在把申请上交给人力资源部之前将一个人加进评审圈。例如，一位高级经理评审某种特殊类型的诸如晋升那样的雇员变动。

HeadTrax对于非行政性的工作也是有用的。在开始时，不管您输入哪个雇员的姓名，HeadTrax都会显示整个组织结构图，从高到低的所有人员都有。HeadTrax也能让您在匆忙中创建组织结构图，并根据各种特征——如全名、电话号码、办公室号码、部门编号等等来做特制的图表视图。

现在HeadTrax这个程序完成了，它就像一个明显的解决办法，是中等规模和大型公司都能用的一个应用程序。它不仅仅是一种从经理办公桌上清除掉人事文牍的办法，而且在有组织变动的时候，是把人事变动推进到会计和预算系统里去的一台引擎。它保证我们所有的商务系统都保持同步运作。

由于HeadTrax系统刚出台，要拿出它在消除丢失的或不完整的文牍和数据输入时间上给我们节省的时间和精力的确切数字，是很困难的。但是到1998年年底时，HeadTrax每个月处理大约8000次人事变动。不再需要人力资源部评审的批准手续占所有人事申请的90％，在24小时内就反映在这个系统中了。人力资源批准手续要花更长的时间，这是因为一些与技术无关的过程，例如给一个要离开公司的人举行的辞职面谈。

HeadTrax使商务和人力资源经理们能够在任何时间审

查所有未解决的人事变动，从而增进了他们的责任感。一个商务经理通过清点他小组里的人头数，能够了解他的小组成员在岗位缺人时干得如何。如果这个经理发现他的一个直接下属经理比本部门其他经理更缺人手时，那么这个高级经理就可以调查一下，看是否需要花更多时间雇佣一位经理来招聘人员，或者是否需要从公司的招聘小组得到更多的帮助。

负责人力资源的经理们认识到，把时间花费在批准每一次常规人事变动上，并不是最明智的。相反，他们开发了一个电子工具来处理日常业务，并收集数据做人事管理趋势分析。一个高级人力资源经理可以用HeadTrax的审计功能来查看所有被拒绝的人事变动，看是否有个模式显示出经理们需要在人事问题上接受更多教育，或HeadTrax应用程序是否需要有附加的一些功能。人力资源部也可以分析一个经营单位是否比其他单位有更高的人员流动率，还能看员工离开公司的理由中是否有个共同模式。HeadTrax不仅为我们的商务人员提高过程效率，而且使我们的人力资源人员能重新定义他们的作用。能立即看到关于调动率或员工流通率这类事情的数据，其价值远远高于降低的成本或节省的时间。

认准任何过程首要的、中心的目标，这就是开始解决过程问题的办法。不管是生产过程还是内部商务过程，其目标都应该永远是根本性的简单化：让最少的入做最少的交接。要优化一个书面过程是极端困难的。数字技术使开发更好的过程成为可能，它不是让您停滞在陈旧的书面过程的小变动上，那只能让您做渐进性的提高。真正的过程突破来自认真考虑的解决方案与数字信息流的结合。

利用数字过程解决难题

在微软公司最棘手的商务过程之一就是雇佣、管理临时工以及给他们付酬。

对于一家有许多项目、产品投放市场时工作量达到顶峰的公司来说，管理临时工是极为重要的，临时工帮我们处理高峰期工作负担，从开发、测试、营销到行政支持工作，包罗万象，无所不有。在我们对临时工的使用中，有5组人员需要协调好：（1）临时工本身；（2）临时工为之工作的110家机构；（3）在各个部门里使用临时工的经理们；（4）我们公司内部的临时工管理小组，该小组管理我们与临时工介绍所的关系，跟踪临时工每小时的工资率；（5）公司采购部，实际上是它们给临时工支付薪水。

我们的业务问题是多方面的，不仅仅是因为跟许多不同的机构和临时工签约购买服务要牵涉到大量文件。我们在保证连贯的签约过程，按恰当的小时工资招聘合适的人员，不把临时工使用在大多的连续项目上或在一个项目上使用临时工大久，以及决定什么时候把临时工转变成正式工等问题上都有困难。

几年前制订的一个雇佣人员的政策，在使用临时工问题上建立了严格的指导方针。按政策规定，所有临时工都应通过职业介绍所来雇佣，任何临时工都不得在各种综合项目上工作超过340天，他在其间应中断服务至少31天。但是书面的过程使得签约雇佣临时工的经理——他们中许多人都是新到公司的或新担任这个职务的——很难保证遵循这个指导方针。由于我们的招聘经理们都有事情逼到头上来才行动的特点，所以我们满足各部门的需求和防止犯错误的唯一办法就是把许多人投入到要解决的问题上去。人力密集型的过程并不使我们感到高兴。

再有就是，书面过程并没有给高级经理们解决预算问题。因为许多经理都雇佣了临时工，以及临时工经常在多个项目上工作，各部门的高级经理们没法掌握被使用的临时工总人数，也没法掌握临时工工作的小时总数。我们无法前后一致地预测雇佣临时工的成本。各部门经理从财会部弄来的关于人数、小时数和成本的财会数据总是姗姗来迟，或只是估计而不是实际的小时和成本。给临时工支付的工资在有的月份升得很高，有的月份又降得很低。

在一开始的时候，我们以为这个问题是出在财会部的过程里，但是当我们分析数据时，我们意识到财会部得到的信息也不全。我们的支付过程控制机制很少。尽管有很多签字——经理们给临时工签上班时间卡，然后临时工把卡交给他们的职业介绍所，介绍所又给我们寄来账单，采购部给这些账单付款——但实际上没有财会控制。一个经理无法确定小时工资率或开了账单的小时总数。一份账单可能会没有签字的时间卡就给我们邮寄来了。一个经理可能会同意给一个临时工涨薪，但临时工雇佣部却可能得不到这个信息。或者一个临时工会在一个项目上得到涨薪，但是这笔涨薪却错记在另一个项目上了。我们没有办法制止开来的双重账单。

商务小组退后一点从开头到结尾审视整个过程，并判断数字信息能如何帮助我们管理这个复杂过程。

一个管理方面的问题就是，经理是否从一开始就有权雇佣临时工。在我们的书面系统里，没有办法来保证管理人员会审议招聘更多人力资源的最初决定，一旦决定了雇佣一个临时工，经理们没有足够的信息来了解他们是否在遵循相关的业务规则。例如，该经理有干这个工作的预算吗？该

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